常规性战略实施的方法体系

这是最先出现的、应用最广、最被接受、处于优势地位的战略制定手段，是指预先定义公司目标并且在实施之前确定主要要素。常规性战略的实践与军事战略实施存在紧密的联系。例如，在早期的中国军事史上，孙子的历史著作，19世纪德国战略家克劳塞维茨的策略，都经常被公司战略家提起。它可以被看做类似派军队（员工）去打仗（攻击竞争对手），他们有一个由将军（管理者）制定的、供实施（推出新产品等）的明确计划（常规性战略计划）。

常规性战略分析是从经济理论中引入的。亚当·斯密（AdamSmith）认为人类本质上能够做出理性决策，任何情况下他总是受最大化利润的驱使。此外，个体能够理性化其选择，尤其在做长期决策时。亚当·斯密的观点得到一些现代战略家、经济学家和政治家的认同。然而，应当注意到他生活在18世纪并且他的著作并不是有关现代组织的。例如，他从没见过工厂，见到的仅是工匠作坊。

运用常规性方法体系来制定战略的核心内容有四点：一是清晰的目标界定。二是实现目标的主要要素的界定。三是主要要素的有效组合界定。四是分析与预测的可行性与科学性。其中第二、三点可合称为策略制定。

①目标的界定

常规性战略通常有一个事先一致明确并且很好限定的目标，但如果环境或其他情况发生变化，那么目标就需要随之调整。要验证常规性战略，首先就应当检查是否确定了一个清晰而重要的目标。

目标就是出发点。通用汽车的前任总裁斯隆提出了利润最大化目标。他认为一个公司面临的重要战略问题就是把产品运到可以让它们获得最大回报的市场。他在1961年写道：一个公司的战略目的就是赢得资本收益，在长期如果由于特殊的情况结果不能令人满意，那么就应该修正战略上的缺陷或者放弃从事这项活动。

要确保目标的清晰，往往必然就会涉及目标分解的问题。我们可以得到企业的目标是由三个层面，即企业、核心业务、部门，分别对应高、中、基三层的任务，而目标最终要分解成每个员工可以实现的任务。从这一点上来说，企业管理首要的就是战略管理，我们要让每个员工都认识到自己在公司战略实现当中的角色位置，要让他们知道每个员工的工作对于公司战略实现的重要性。

打个比方，一个企业的战略目标是3年内实现5个亿的销售额。5个亿是个总目标，接下来关于目标界定的工作就是将这个总目标尽可能分解成更为详尽的、更容易被理解和更具有工作指向性的小目标。比如现在是2个亿，那么这就意味着未来3年需要增加3个亿的销量，意味着年增长率要达到35%。要达到这样的增长率，要么通过新产品的推广来实现，要么通过增加客户数量及质量的方式来实现，要么就要考虑进入新渠道或新市场，或者是这三个手段选择两个或者全部采用。

如果我们选择的是通过新品推广的方式去实现，那么就必须界定出至少要推广多少新品，各个销售部门的新品任务是多少，每个销售员工的新品任务是多少，每个客户的新品推广任务是多少；如果选择的是增加客户数量与质量的方式来实现，那么就需要清晰地界定出究竟需要增加多少新客户以及老客户的增长率要保持在多少，这相对就要复杂一些，因为这相当于是两条线去展开，这两条线首先要有个分解，比如新客户增加2个亿，老客户增加1个亿，或者是新客户增长达到40%，老客户达到30%，之后，我们才可以进一步界定出每个销售部门的新客户和老客户提升的任务是多少，每个销售员工的新客户开发及老客户提升的任务是多少。

而如果企业设定的战略目标是利润最大化，那么对于以销售为主导的企业来说，这个目标的界定就应当被细分为前端营销（包含研发职能）利润最大化和后端职能成本最小化两块。前端营销利润最大化主要包括两个方面的要素分析，一是在保持现有营销成本不变的情况下，提升销售业绩，或者是推广利润回报率更高的产品与模式。二是在保持现有销售业绩不降的前提下，提升现有产品的利润，或者是推广利润率更高的新品。后端职能成本最小化则包括原料采购成本、制造成本、财务成本、管理成本等的最小化。

目标分解是比较复杂的工作，它对战略决策者的分析、预测以及对于环境（资源、企业和行业发展动态）的把握是最大的考验，因为接下来企业所有的工作都是围绕目标去设计的，目标不清晰或出错，会给企业带来重大伤害。

我们看到不少本土企业其实是不乏目标的，比如所谓“三年超某某，五年超某某”“与跨国品牌比高低”“做百年企业”“N年内进入行业N强”以及“做民族品牌”等，只可惜这些目标都只是停留在口头而非行动上，因此没有成为公司战略。这里的原因在于三个方面：一是此类企业对战略的理解仍不够深入，往往将目标与战略混为一谈。二是企业稍大了，要取得一致性就不是那么容易了。三是企业一段时间的较快进步，往往容易导致领导者们头脑发热，搞不清自己是谁和谁是谁了。

②策略制定。(www.xing528.com)

目标界定清楚之后，接下来就是主要要素界定（策略）以及要素有效组合了。

首先，要素界定。

可采用从目标到要素的逆向推断法，或者是从资源到目标的正向推断法来进行梳理界定。一般来说，主要要素的界定范围集中在产品（指产品的外延，包含服务与品牌创建的基础内容）、组织（指内部的人事关系如何构建，即内部运营模式）及客户（指外部市场营销，分合作、意向、潜在三类来展开，包含品牌沟通的内容）三个方面。

比如还是上面的战略目标设定为5个亿的例子，如果采用新品推广的方式去实现，那么产品研发就成为最为核心的要素，其次就是推广方式的选择，那么考核的重点也将围绕新品的研发和推广成效来进行设计。如果是采用增加客户数量和质量的方式来实现，那么营销体系的运作就成为主要要素，具体就是新客户开发模式和老客户提升模式就成为主要的经营内容了。

其次，要素组合。

目标的分解和要素的确定并不能确保战略的实现，关键是如何将要素进行有效的组合，让要素发挥其应有的价值和作用，这里往往就需要打破企业现行的一些运营体系而进行基于人的组织再造和基于事的流程再造。

比如还是之前的例子，如果采用新品推广的方式去实现，那么产品研发就成为最为核心的要素，其次就是推广方式的选择。这就要求研发技术部门和营销部门要能达成一致，可能就需要以这两个部门为主，建立起一套确保“新品的快速研发与推广”的体系。这就要求组织、流程和制度的设计发生一些变化，以使得这两个部门之间形成密切的配合与协作。那么对于这两个部门乃至企业所有部门的考核重点也将围绕新品的研发和推广成效来进行设计。

如果采用的是增加客户数量和质量的方式来实现，那么营销体系的运作就成为主要要素，这就意味着营销体系在具体的运营上可能需要进行重新设计，比如在组织架构上设立专业新客户开发部门和老客户提升部门；在考核机制上以新客户开发目标和老客户提升目标这两个指标为主来进行设计，营销体系所有的部门和员工，包括公司运营的其他职能部门的考核，都要与这两个指标挂钩。

③分析与预测的可行性与科学性。

尽管常规性战略过程被认为富于逻辑、理性以及能够真正洞察组织问题，但为了更好的预测未来，其中可能包括一些高度的推断和重要的假设，研究表明这些假设不总是正确的（因为领导的判断力和价值观在确定公司使命和目标时具有最为重要作用的事实、不同层级人员对于相对抽象的战略术语的理解不一、信息掌握的不全面、方法的不得当等等，这些不确定性确实存在）。因此，对环境的分析、预测是确保常规性方法体系得以成功的前提。目标界定和策略制订与环境的联系息息相关，都需要与环境相适应。

这里其实是两个问题，一是领导的判断力和价值观在确定公司使命和目标时具有最为重要的作用。二是对于环境的掌握，因为不可能掌握全部的信息、不可能完全预判未来的变化，这对公司的领导人和决策者来说，是巨大的挑战。三是对环境的正确分析方法，就是说有可能环境预判正确，但分析方法不科学，导致结论存在偏差。这充分表明，公司战略的制订并非战略决策者的工作，为确保信息的充分和达成共识，公司上下所有的员工都有责任和可能提供必要的帮助，必要的时候必须要借助外部专业力量来完成。我们需要清醒地认识到，战略讲究的不是完美的设计，而是以外部环境（主要是竞争）为基准的适合。