如何保持并传承制造优势？

珠海的这家企业显然已经意识到了自己在制造方面的优势。比如说，日本客户每年都会对它们进行两次的“供应商评估考察”。虽然是个小企业，但它们确信自己目前的制造能力已经达到了世界级的水准。行业内其他企业做不了或不敢接的高品质订单，不管客户提出多么苛刻的品质标准与要求，在它们看来，都已经不再是困难。

但是，对于如何将这样的一种制造优势进行维护和传承的问题，没有引起它们足够的重视。虽然说制造工序与操作流程确实已经比较规范，但涉及核心的制造技术，尤其是对于一些涉及手艺的工序，也就是说最为核心的产品制造技术，却没有任何的记录，完全只是掌握在几个高超的技术员工的手上。于是，可能一两个具备核心制造手艺员工的离开，就会导致这个企业在制造上的优势随之下降。在我们与其高层所进行的访谈中，它们也对此提出了忧虑和担心。目前的制造技术传承，还只是停留在传统的师傅带徒弟般的“师傅动手、徒弟观摩”的状态，基本上没有记录和整理，更不用说系统化的梳理。毫无疑问，这样的状况，会使得企业的制造优势受核心技术人员的流失而产生较大的影响和波动。

对此，我们给出的建议是：

首先，在继续保持师傅带徒弟的制造技术传承模式上，引入“文字记录和整理”的手段。比如说，对学徒员工，不能只是仅作“看和动手操作”的要求，更需要对师傅所教的东西以及自己的心得体会进行笔录和整理，并且，企业需要进行定期检查。

其次，对技术人员进行更为专业化的定位和管理，并对他们提出以文字形式整理目前所掌握的产品工艺技术的要求。因为一个技术人员不可能在所有产品，或者是所有的工序上都是专家，都具有技术上的实践优势。对技术人员的绩效，需要引入“整理、指导和培训能力”的考评项目。

再次，可以考虑成立一个技术管理小组，专门负责技术的整理、培训、交流与创新建设。对现有的工序和核心技术优势进行文字整理、分析和提炼，尽可能的细化和标准化。(www.xing528.com)

第四，从现在起，企业对制造车间必须制订“一个产品的面市，必须要形成一套完整而详细的文字版的制造工艺或技术的指导手册”的要求，并激励员工做创造性工艺与技术的开发工作。

最后，将现有整理的核心制造技术优势（别人还没有的，别人还做不到的），纳入公司机密的范畴。将技术人员明确定位于公司的中层管理者的位置，以对核心制造技术进行法律上的保护。对于技术人员的离职，可以做出一些特殊但合法的限制措施，比如说需要提前1个月通知，公司会对该员工进行技术贡献的补偿，该员工半年内不得进入同行企业工作，或者是一年内不得向其他服务企业提供被该企业已经列为机密的技术等等。而且，这些都得以文字协议的方式，合理合法地签订下来的。

不得不说明的是，中小企业在制造上建立一定的竞争优势会存在诸多局限性。最为关键的是——所进入或涉及的领域不应过大，或者不宜过于显目和张扬；应选取一些较窄的领域，较小的领域，或者是不被人关注的领域，或者是基于一个行业下的一部分产品或一两个产品来做文章。

从全球的角度来看，世界正变得越来越平，制造外包已经变为家常便饭。在科技和纯产品研发技术领域，中国的企业已经被落下很远，不是说没有追赶的机会，但那是耗资巨大且战线过长的工程，实在不是绝大多数目前还只是中小企业所为。但在制造领域，中国走向全球已成为现实。可长期来看，中国的成本也是逐渐上涨的，比如说现在的能源紧张、环境的破坏和发达地区的民工荒等。等到中国的成本上涨到让这些全球优秀的企业都逐渐无法承受的那一天，难道我们再眼睁睁看着这些工厂因此而搬到更为落后或者是成本更低廉的地方去？这是一个值得我们深思的问题。或许通过安心做好制造，建立一种制造上的优势和增值，是我们更为务实的策略。