中小企业是否应该实行严格管理？

在与不少小公司的接触中，我们发现他们会对业绩、对生存、对快速发展的要求比较多一些，而至于管理，尤其是精细化的管理，他们还是多少有点担心会束缚企业的发展。于是，他们提出是不是中小企业就不需要讲究管理，或者是只需要学某一部分管理的内容就足够了。

对此，我们的看法是这样的。

首先，假设企业真的是很小的话，我们会建议你首先注意生存，因为经营是第一位的，管理是第二位的。因此赶快抓单子，老总可能就是业务员，老板其实就是最大最重要的业务员，这没有什么好讨论的。那么既然是以活下来为主要标准，当然就是要以经营为导向了。这个时候，不是说管理不重要，而应该是说管理不是最重要的。

其次，管理的实质不是让企业进入繁琐哲学，而是切实地提高企业的运营效益。我们讲的企业要推行精细节化管理，主要是依靠规则的系统化和细节化，以理顺企业各个层面的运营关系。那么当把规则完全细节化了之后，复杂的管理制度使员工无所适从，这种情况下企业应该怎么办呢？一个最重要的做法就是——做减法，做管理文件的缩减体系。就是做到让企业的每个部门、每个人都清楚地知道——你需要管的那部分是什么，你要做的事情是什么，并且都能找得到有关的书面文件，特别是有关的程序文件，因为工作的程序和标准是企业最需要的。其他的，你可以不知道，我们不提倡员工去学制度，看看就可以了。因为最重要是要让员工知道应该怎么去做，就是说程序比制度重要。当然，程序重要，也不是代表所有的程序对每个部门、每个员工都重要，但涉及你的岗位和职责的程序，你必须得学会，而且不仅要学，还要不断训练。貌似看来，细化之后会繁琐，但是对于具体部门与岗位来讲，都是有针对性的，目的是使得大家能更清晰和有效地工作，而不是造成繁琐。

比如说我们所接触的一家珠海的小企业，按其老板的话来说，他们的优势就是给日本客户一步一步给逼出来的。而日本企业的风格是怎样的呢？大家可能都知道，就是严谨的态度和精细的操作。为提高管理水平，该企业每年都会组织企业员工远赴重洋至日本的客户企业考察学习；常年高薪聘请该行业资深的日本离退休人员作为企业管理与技术顾问，要求他们每月到企业来3天，亲临现场指导工作。就这样，这么一个员工仅130人的小企业，却先后成为日本三菱电机、日本老虎拖拉机、东京和香港迪斯尼、澳门威尼斯人酒店等知名企业的供应商。

再次，是不是所有的企业都需要精细化，而精细化是不是一些形而上的东西，对有的企业来讲是一个误区呢？我们认为不是。一是在我们现在所研究的精细化管理范畴当中，都是抓住绝大多数企业常规存在的模块来进行研究的，比如营销、制造、人力资源及财务等，这些都是几乎所有的企业都切实存在和必须面对的。二是对我们来说的一些非专业的、没有优势的领域或行业，我们没有能力和精力去涉及，因此就不至于对社会造成误导。因此，我们可以大胆地说，精细化管理不是哪一个企业要做的事情，而是所有的企业和组织都要做、都可以应用得到的工作。只是具体到每一个企业的落实层面，根据自己的实际情况，在精细化的程度上，以及运用的模块上应该有所考虑或偏重，而不是说只学一部分的东西就够了。(www.xing528.com)

比如在经过三天的调研后，我们认为上面提到的珠海这个企业最主要的优势，就是体现在其制造领域的精细化管理水平上。可以说，该企业在制造管理上，已经完全达到了日本等跨国企业所要求的精细化的水准。首先是它的各项制造流程与工序都很清晰，而看板和可视化的管理手段在工厂随处可见。企业对每一个流程的具体操作和每一道工序所运用的方法、要求达到的目标以及现场实际的情况等，都有清晰的文字和数据化的描述。比如说材料的种类、层间搭配与标准、每道工序的时间间隔、所运用的工具设备、操作与检查人及时间、检验标准、当时的气候（温度与湿度）等，都有明确的说明。而且，在每一道工序结束后，检验人员都会对这些情况进行即时的记录。所以，该企业所出品的每一个成品上的标签可能不是一个两个，有可能是七个八个，甚至十几个。我们可能会认为，做这么多的标签没必要。而他们却认为，这既体现了企业的诚信又表明了自己的高标准、严要求与高品质。

可以这么说，站在整个企业的管理层面来说，该企业只能说是做到标准化（有职责分工）的水平了。但在制造管理方面，一来由于受日本企业的影响较大，二来也更符合其作为小企业的生存所需和优势提升，于是其在此方面所下的管理功夫自然也就多一些，以致逐步形成了其在该行业制造上的精细化管理优势。

最后，作为高层管理者，对精细化管理究竟应该怎么去理解？我们不应该把精细化管理看成是高层管理者个人有多么精细，不能看成是个人能力有多么强，什么东西我都懂。对于高层管理者来来说，更多的是要起到带头的作用，带着大家一起去制定规则，去把规则细化，去把流程做得更科学而有效，去把产品做得更精细。而不是去关注自己在个人能力、知识结构上和管理辐射上能够涉及的多细多广。管理既然是科学，就一定要讲究分工，就一定要讲究程序的标准和精细。

如上所说，中小企业也是需要精细化管理的，但可能在具体实施上会有所偏重。管理不是叫我们什么都去管，什么都去理。对于不同的企业来说，在一定的时期一定的阶段，理应有所侧重。好比管理本身也是分为标准化、精细化和个性化三个层次的，你不能说企业刚刚成立，就去做个性化管理层面的东西。就管理层次而言，目前中国绝大多数企业还正处在标准化和标准化向精细化过渡的阶段，尤其是中小企业。所以说，精细化管理不是哪一个企业要做的事情，而是所有的企业和组织都要做、都可以应用得到、都必须面对的最为务实的工作。

我们不应把精细化管理理解成为一个多么大的东西，企业的精细化管理建设也是有一个过程的，也是通过不断日积月累而成的。比如，最初丰田只是改善了一根材料如何摆放的问题，但最终却成就了20世纪最为知名和高效的丰田模式——零摆放、零搬运、零库存、零时差、零损耗。