职业经理与企业的协作关系

针对职业经理与企业的关系，结合自己的亲身体会，接下来做如下四个方面的简要介绍。

①“跳板”关系

现在很多人都说职业经理只是将企业作为一块跳板，我觉得“双方都应将对方作为跳板”才似乎更贴切些。

资本拥有者当然是希望职业经理能用他们的能力来改变或提升整个企业的管理与绩效，而不是把企业作为一块实验田去验证经理人个人的想法与经验是否可行，而真正的职业经理则应当是希望在不同的行业或企业中得到更多的历练与感悟，在带领企业实现更高目标的过程中，不断提升自己的快速适应、动态把握、综合掌控企业的功力，进而寻找到自我精神的满足和更高价值的体现。

当然，很多的职业经理都会运用近乎完美的手段、技术和观点来看待现实极不健康的企业，尤其是空降兵们。所以，我们并不排除职业经理总是在尚未真正了解企业真实状况的前提下，就强力推行自己的真实想法或健康企业做法的现象的发生。这就如当年我所在的那家企业所出现的“新官上任三把火”：组建人力资源部、召开知识分子座谈会以及外行挂职具体营销部门要职的做法。这倒不是说这些做法不好，只是这些根本不是企业的当务之急，也根本不适合当时企业在特定环境下的需要，强硬推行对企业的作用是适得其反的。本来股东分家的余波就未平，员工的心绪也尚未完全定下来，再搞个什么人力资源部，还要对现有员工进行素质和能力测评，这不是搞得更人心惶惶嘛；把内部员工按文凭排个座次，搞什么知识分子座谈会，这不是让那些没什么文凭却担任着要职或一直身居一线市场的老员工们难堪嘛；外行一进来就不分青红皂白挂职具体营销部门要职，这一定程度上不又是在打击内部员工的责任感和积极性嘛。

所以，职业经理切记不应操之过急。在自己没有真正地融入企业之前，不要试图以近乎完美的真理来改变企业；不应当过早地对企业大动干戈，将自己个人的想法和理念移植到企业，强加给员工；不要用一个简单的模式去改善和塑造所有的企业。试想天下哪有两片相同的树叶？针对不同企业的具体情况，我们需要用不同的方法去适应和改变。而之所以称为职业经理，是因为我们需要更多地站在企业及资本拥有者的角度来考虑问题，而且需要去发现制约企业生存与发展的本质问题和关键驱动因素，与其热火朝天地多说多干，不如直接钻向问题的核心，而不是一片片、一层层地把问题拎出来。

我们常说不能让企业离不开老板，但似乎更不应该让企业离不开职业经理。职业经理应当希望并且愿意成为企业发展的幕后人，并思考我究竟能给企业带来什么？带来的这些东西是否是企业急需的？这些东西是否适合企业并如何做到能为企业上下所接受？

②职业经理与老板的关系

职业经理应当事先与老板进行充分沟通，分清主次与角色，以相互了解到对方的真实意图。职业经理应当弄清楚老板究竟是想让我做什么，需要清楚“职业经理永远不是老板，但是老板是可以做经理”的道理；而老板应当搞清楚职业经理又究竟能给企业带来什么，在选择经理人时应当对其缺点引起重视，而在确定选用后则应更多地考虑发挥其优点。

很多民营企业的老板更多的只是想让职业经理人来充当老板个人的助手，而并非企业的舵手，当年我所在的那家企业以及现在大部分的企业均是如此。可以说，目前的资本拥有者们一方面是迫切地需要职业经理的参与，另一方面却又对职业经理人不充分的信任和授权。于是，我们便理解和接受了老板时常过多地干预经理人的日常工作与政令，甚至产生猜疑的现象。只是老板们若是为此而请职业经理来，跟搬块石头砸自己的脚又有何区别？

所以，对于引入职业经理体制的企业，对职业经理与老板的各自责权利及相互的监督与控制机制进行充分公开的明确是绝对必要的，这将极大地促进职业经理工作的有效开展和企业的健康发展。

至于职业经理人过于强调自己的能力，由此而对资本拥有者持蔑视态度的现象，个人认为这是人性的丑陋。窃以为双方都要采取换位思考的原则，不应当轻易发表对对方不当的言论或暗示。职业经理人不应当蔑视老板，老板也更不要怀疑职业经理人。其实双方之间根本不是谁驾驭谁的问题，而是密切协作的问题。

还有就是职业经理人几乎都会遇到家族制的问题，基于老板的背景，这些家族的亲信和亲属要不就是当年的所谓“开国元勋”，要不就不是从基层干起，而是一开始就居于一个较高的位置。个人以为，双方都有必要事先对此问题单列出来做“交代”，尤其是职业经理。对于一些没有能力、目无法纪、无法承担责任的，需要坚决予以调整撤换，不能碍于情面，以坚决制止与企业价值观或发展不一致的行为。否则，这不但会毒害企业的组织氛围，而且还会有碍于企业的发展和经营。当年我所在的那家企业，可以说连续三任的职业经理都是在这上面“栽过跟头”的。

③职业经理与管理层的关系

这是一个事关全局的关键问题。(www.xing528.com)

职业经理很清楚，要想带领企业取得好的业绩，那么就必须得统一管理层的思想并为其所用，也即兵法上所说的“善将”，如此企业才具有执行力与战斗力。而民营企业实际的状况大多则是：

首先，管理层要不就是老板的亲信，要不就是老板的亲属，即使不是亲信亲属的也养成了受命于老板的思维和习惯，员工始终会将老板的指示摆在第一位。

其次，企业内部盛行的是不统一的诸侯文化习气，而且管理层之间关系复杂，形成许多错综复杂的小山头和利益小团体。

这些是很多职业经理来民营企业之前所无法想象的，好比当年我所在的那家企业也是一样。面对如此局面，究竟应当如何把握与管理层的关系，以理顺管理层关系及打破诸侯文化习气呢？个人以为应当遵循以下四点：

首先，既然管理层都跟老板有“交情”，那么就应当坚持“解铃还需系铃人”的原则。激发整个管理层团队的积极性并得到团队的认可，这可不是一月两月就能完成的事情，职业经理需要更长远的打算和更明智的工作，如果你想把整个海洋煮沸，那么被煮沸的往往只会是你自己。所以，建议还是借助老板之力“一个垒一个垒地打”吧！

其次，具体处理应当采取“求同存异，不离不弃”的思路，尤其是在涉及组织与人事调整方面，千万不要动不动就采取“不能改变思想就换人，甚至一锅端”的策略，不要只看到管理者的短处，管理者之所以能成为管理者，必定有其长处和对企业有价值的地方，尤其是对维护企业稳定有非常重要的作用。作为职业经理，看问题要透彻而且全面，不应总在原有管理者身上去找原因，而应多考虑整个体系和自身的问题——为什么大家不能为我所用？不能征服管理层的原因究竟何在？是否我自己的“职业、水平和方式”也存在问题？在这一点上，当年我所在的那家企业“对技术团队一锅端”的做法实在是极不可取的。

第三，需要与管理层展开多重多方式的有效沟通，俗话说得好，成功的CEO的40%的时间都在与下属进行沟通。而且对事关企业改革发展的各关键部门重点人物应特别照顾。当然，员工是不会看你开了多少个会、做了多少份报告以及说了多少句话的，他们看的是行动和变化，所以必须得把握好次序，“先摘好摘的桃子”——先处理事关生存的急务，抓住机会实现小的胜利，让员工看到变化，这会鼓舞士气，再处理事关发展的要务。在这一点上，当年我所在的那家企业按“策划、人力资源、财务、销售、技术、组织调整、产品、营销、管理模式、财务、营销”的次序进行的人事调整与内部整合道路，至少在次序和层次上，是很值得商讨的。

最后，职业经理应当能以身作则，工作及与员工交往中表现出一如既往的个人职业魅力与品德，以真正做到对管理层及全体员工的“感召”。

④职业经理与营销体系的关系

营销体系当然也属于内部组织的范畴，只是因为其在推动企业及组织运营当中的重要性，故而将其单列开来分为两个问题来讨论一下：一是老板和职业经理应当正确看待营销体系对企业生存与发展的作用。二是职业经理人得明确自己在企业中的位置，进而明确自己在搭建和改造营销体系过程中所扮演的角色。

营销，固然是带动整个企业发展的关键，但却不是每时每刻都显得那么得关键和重要，很多时候企业的营销不利也并不等于问题就一定是出在营销上，这还得看企业的实际状况，因为制约企业实际生存与发展的问题是很多的，而不仅限于营销这一个要素，尤其是民营企业。比如产权结构、财务制度、产品技术、管理决策机制、绩效考核与薪酬制度等等，这些因素都对营销体系所发挥的实际价值产生着重要的影响。可企业的老板们却往往是怀着营销不力的原因去请职业经理的，并且都将营销体系的构建和销售业绩的提升作为衡量职业经理工作业绩的一项最重要的砝码。所以，企业老板和职业经理首先应当搞清楚制约营销工作顺利开展的本质问题究竟在哪里，然后依据职业经理人在企业的具体定位，方可明确职业经理人与营销体系的关系。比如说作为总经理，那么就应该更多地站在营销体系的背后，为营销团队工作的开展营造一个更宽松和健康的环境，并协助营销负责人建立起一套真正适合企业的营销体系；而作为营销负责人，那么理所当然应当在整个营销体系的改善过程中起到领头羊的作用，并对市场业绩负起直接责任。

说职业经理人得明确自己在搭建和改造营销体系过程中所扮演的角色，指的仍是经理人要时刻谨记自己在企业中的位置，明确自己所应当承担的职责。这就好比总经理有总经理的职责，总经理的职责与营销副总或销售经理的职责是不一样的。于是，我们可以反思一下当年我所在的那家企业由总经理带队做样板市场的案例，这倒不是说不该去做样板市场，不是说总经理不该下市场了解市场和客户的情况，只是样板市场工作组组长的角色由堂堂总经理去承担实在是太不合适、太不应该。这种做法，便将总经理直接推向承担一线市场竞争风险和责任的死角，逼得总经理完全没有退路，此举不但太过于冒险，更为重要的是谁又来为“总经理因此而贻误对企业内部的治理”的责任买单呢？这对企业而言无疑是个重大的损失。

市场营销运作思路固然重要，但却远没有我们想象当中的那么重要。总经理有总经理应当干的事，企业有着更多更重要和分内的事务需要等着总经理去处理，不应该“抓了芝麻丢了西瓜”。