当你设计完一套较为满意的薪酬制度，并实施了有效的控制时，你觉得，总该松一口气了。你会放下手中成叠的文件，揉一揉发痛的太阳穴，然后走到窗前，仔细地观赏鱼缸里鱼儿悠闲的舞姿……
但是，薪酬管理的工作真的结束了吗？
很遗憾，你必须重新回到办公桌前，因为薪酬调整的工作还在等着你去做。
世界上并不存在一劳永逸的事情，薪酬管理也是如此，薪酬制度在运行的过程中，由于各种因素的变化，必须不断地加以调整，因为僵化不变的薪酬制度将会使其激励功能大大蜕化，就像你经常吃某样菜而对其感到腻烦了一样。如果对员工来说，你的薪酬制度缺乏了激励性，那么或多或少说明了你的失败。为了不做一个失败的管理者，还是仔细考虑一下薪酬的调整吧!
一般来说，薪酬调整主要有以下几种类型：
1.奖励性调整
奖励性调整是为了奖励员工做出了优良的工作绩效，鼓励他们保持优点，再接再厉。这就是论功行赏，因此又称之为功劳性调整。
当你的员工工作绩效突出、成绩卓著，不要忘记对他加以奖励，适当调高他的薪酬水平，并明确地告诉他“公司为了表扬你的工作成绩，增加了你的薪水”，同时给予口头上的奖励。这样会极大地调动他的积极性和工作热情，同时也激励其他的员工向他学习，为公司的发展做出调整。
2.生活指数调整
这是为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，使生活水平不致降低，显示出对员工的关怀。
但是这种调整方法要注意一点。生活指数调整常用的方式有两类，一类是等比调整，即所有员工都在原有薪酬基础上调高一定的百分比。这样，薪酬偏高的、调升的绝对值幅度较大，似乎进一步扩大了级差，薪酬偏低的多数员工很容易有“又是当官的占了便宜的感觉”，从而产生“不公平”的怨言。但等比调整却保持了薪酬结构内在的相对级差，使代表企业薪酬政策的特征线的斜率虽有变化，但却是按同一规律变化的。另一类则是等额式调整，即全体员工不论原有薪酬的高低，一律给予等幅的调升，是按平均率运作的。这样做似乎一视同仁，无可厚非，但却引来级差比的缩小，致使特征线上每一点的斜率按不同规律变化，造成了混乱，动摇了原薪酬结构设计的依据。
3.效益调整
这是当企业效益甚佳、盈利颇多时，对全体员工的薪酬普遍调高的措施。(www.xing528.com)
调整方式可以是浮动的，非永久性的，当效益欠佳时，有可能调回原来的水平。但是，要注意这类调整应涉及全体员工。否则，将使员工感到不公平，他们会想：企业的经济效益好，还不是大家共同努力的结果，为什么偏偏给他们涨薪水？一旦员工有了这样的想法，将导致工作积极性的降低，自然会影响工作效率，当然也违背了薪酬管理的最基本的原则。
4.工龄调整
工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高。从这一角度来说，工龄薪酬具有一定按绩效与贡献分配的性质。因此，现有的工龄调整应将工龄与考绩结果结合起来，作为提薪时考虑的依据。
你可以绘制各职务的“成熟曲线图”或“职业生涯发展曲线”，利用它来控制员工的薪酬调整，尤其对于绩效较难做精确测评的职务，如工程技术人员、研究开发人员等尤为有效。
在职务成熟曲线中，有一“控制线”，对应于该职务的薪酬变化幅度的中点。成熟曲线代表的是考绩结果与现有薪酬相对于控制的关系（是控制一线水准的百分之几），是两个变量的函数，担任该职务的员工的调薪量即是成熟曲线上对应点以下的高度。职务成熟曲线如图11-2所示。
图11-2 典型的职务成熟曲线
图11-2中，横轴是工龄（通常以年为单位），纵轴是薪酬提升幅度的绝对值（元/月），但更多是利用相对价值（即是“控制线”来代表薪酬的百分之几），这样会更方便，因为当薪酬按生活指数改变而调整或做效益浮动调整时，此图仍可继续使用，无须修正标示值。
从图11-2中可以看出，绩效优异的员工（图中疏点区），在同样工龄条件下，调薪幅度较大；最优异者，工龄最长达7年，可调至控制线（100%）的125%之多；绩效尚满意的员工（中等密度点区），工龄亦为7年，只能最多调至控制线的115%；绩效仅达及格水准（密点区）的员工，工龄为2年时，只及控制线的92%左右；工龄增至7年时，才恰好达到控制线（即该职务的平均薪酬水准）。
如果一位员工的绩效水准多年一直保持不变，则他的每年定期调薪便按以该绩效水准为参数的成熟曲线进行。如果该员工被提升到新的较高职务了，则他的年度薪酬将按新职务的另一组成熟曲线进行。
要根据企业内外环境的变化不断调整薪酬制度，使其发挥应有的激励作用，保证整个薪酬体系顺利、正常地运转。
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