在做好准备工作之后，就可以实施面谈了。实施的过程中，也要注意一些问题，否则，再充分的准备也只是徒劳，面谈还是不会达到预期的目的。
1.建立融洽的面谈气氛
有一位经理曾说过：“我认为，一个经理应当也必须做到，当某人出错时，既能指出其错误，又不致挫伤其自尊心。每当有人走进我的办公室，我总是创造出一种易于交换意见的气氛，这一点很重要。我发现，只要我越过有形的屏障——我的办公桌，那么创造那种气氛则易如反掌。我的办公桌象征权力，它向坐在旁边的来人表明，我有权指示他应该如何如何。我总是越过那个屏障，以朋友和同事而不是以经理的身份来与人交谈。因此，我们同坐在一张舒适的沙发上，在比较轻松的气氛中研究工作。”
的确如此，在融洽的气氛中，双方就能顺利地进行交流和沟通；相反，如果气氛比较紧张，那么面谈也就很难继续进行下去。所以，在正式开始面谈之前，花几分钟来营造融洽的气氛是很重要的。那么，什么属于融洽的气氛？何者又不是呢？表6-2将二者做了对比。
表6-2 面谈气氛的比较
为了营造出融洽的气氛，可以先谈一些不太重要的话题，然后再转入正题。例如，可以这么说：
“怎么样，这两天工作忙吗？”
“小赵，工作中有没有困难？”
“你脸色不太好，是不是生病了？可一定要注重身体啊！”
2.面谈中说话的技巧
（1）要以理服人。
有些经理在面谈的时候，往往忽视了这一点，他们总是强迫对方来接受自己的意见。结果却适得其反：对方虽然在口头上同意了你的看法，但内心却是很不满意的，因此也就根本不会把你的意见放在心上，在以后的工作中，还是犯同样的错误。为了避免这一点，就要做到“以理服人”，让对方心悦诚服地接受你的意见。这样，他才会重视你所指出的问题，并且采取各种措施来改正错误。
被人们称为“经营之神”的日本实业家松下幸之助，就是用这种方式在员工中建立起了自己崇高的威信。他这么说过：
任何人难免犯错误，即便是一些职务很高的人也不例外。对于我们公司干部的过错，我绝不会视而不见，对他们采取姑息宽容的态度。相反，我要提出书面批评，提醒他们改正错误。
“但是，我批评时决不强加于人，我的宗旨是以理服人。例如，有一次，我把一个犯错误的干部叫来，对他说：‘我对你的做法提出书面批评。当然，如果你对我的批评毫不在乎，那么，我们的谈话就到此为止；如果你对我的批评不满，认为这样太过分，受不了，我可以作罢；如果你心服口服，真心实意地认为我的批评确有道理，那么，尽管这种做法会使你付出一定的代价，但它对你还是有好处，你通过深刻的反省，会逐渐成为一名出类拔萃的干部。请你考虑一下。’听了我的话，那个干部说：‘我都明白了！’于是我又问：‘是真的明白了吗？是从心底里接受批评吗？’他答道：‘的确这样想。’接下来我又说：‘这太好了。我会十分高兴地向你提出批评。’”
（2）注意说话的技巧——先表扬，后批评，再表扬。
关于这一点，前面提到过的美国著名的女企业家玛丽?凯?阿什有一番自己的道理：
我认为，我们大家都有自己脆弱的自尊心，都希望受到表扬而不是受到批评。例如，一个女人买下自己喜爱的新衣服。但是，要是听到有人挑剔那件衣服的毛病，她就永远不会再穿它。相反，要是有人对她说：“穿那件衣服太美了，正好把你的身体显露出来。”那么，第二天她不穿这件衣服，心里就会痒痒。
“在批评前，应当先设法表扬一番，批评后，再设法表扬一番，力争用一种友好的气氛结束谈话。如果你能用这种方式处理问题，那你就不会把对方激怒了。我看到这样一些经理，他们对某事大为恼火时，必将当事人臭骂一顿，他们想让当事人确切地知道，他们对他的行为非常气愤。主张这种做法的人认为，经理应当把怒火发泄出来，让对方吃不了兜着走，绝不可手软。尽管一些研究管理方法的顾问鼓吹这种办法如何如何好，但是我不敢苟同，这只是一种毁灭性的批评，而不是一种建设性的批评。”
玛丽?凯?阿什的话是很有道理的，可以想象，如果别人只是不停地说你这个地方不对，那个地方错了，却只字不提你的优点，你能有什么样的感受呢？
将心比心，在面谈的过程中，一定要注意说话的技巧，采取这种“三明治”式的方法——先表扬，后批评，再表扬。你可以这样来进行：“你的工作干得还是很不错的，……但是，这其中也存在一些问题。……虽然有一些缺点，但成绩还是主要的，相信你会更加努力，把工作干得更出色。”
（3）批评员工，也批评自己。
绩效反馈的主要目的是指出员工工作中存在的问题，那么如何才能让员工更加容易地接受批评呢？作为上级，你不妨试试在批评员工的同时也对自己提出批评。
假如你在和员工进行反馈面谈，当谈到他工作中出现的错误时，你可以这样说：“对于你工作中出现的这个问题，我感到很遗憾，本来我应该提醒你的，是我疏忽了……”员工听到这种话，往往都会很感动，可能不用你提醒，他就会主动承认错误。这样，既解决了问题又增进了双方的感情。
作为上级，在员工犯错误时，如果能及时承担自己作为上级所应承担的责任，往往有意想不到的效果。如果上级在员工的错误面前，处处推卸责任，一味责难对方，很难想象员工可以真心真意地接受批评。
管理学家列奥纳德?R.赛勒斯在《领导艺术》一书中指出：“最能证明一个人权力的，莫过于他保护别人的能力……下属们最不喜欢的经理，是那些把自己视为局外人，像法官一样不留情面，或者只支持本组织或本部门提出的最易为外部认可的建议，而不能亲自表态，不敢承担责任的经理。”美国通用电气的CEO杰克?韦尔奇表示，在公司中有一些领导人“总在释放他们的威胁”，不能为下属分担责任。他认为：“我们能否说服并帮助这些管理人员改变，是对公司变革能否赢得支持的最终考验。而且这也决定我们正在建立的互相信任和互相尊重关系的未来。”
（4）因人而异地指出员工工作中的问题。
我们知道，每个人的性格都不一样，因此在反馈过程中要针对不同的人采取不同的方法来指出其工作中存在的问题。
有的员工性子比较直率，批评这类员工，如果绕圈子容易引起误会，可以开门见山，直言不讳，直接告诉员工他错在哪里。只要言之有理，批评是很容易被接受的。
有的员工性格比较软弱，心理素质也较差，这类员工被批评后虽然不会有任何反抗，但严厉的批评容易使他们对工作产生畏惧感。对这类员工，批评时要以鼓励、提醒为主。例如，可以说：“我想这种工作质量并不能代表你的能力”“我认为你是可以做到更好的”。
对于心怀不满的员工，要认真听取他们的意见，然后再针对错误来批评。可以说：“这段时间总见你精神不好，是不是家里出事了？”“生活和工作是不一样的，生活中你可以随便一些，但工作中可不能这样”。
对于那些油滑的员工，要用自己的真心话去批评他，心里怎么想就怎么说，而且要经常说，有一点就说一点，毫无保留，只有这样才能收到预期的效果。
（5）避免与员工发生冲突。
在反馈面谈中，员工都有一种自卫的本能，不愿意听到批评他们的话，有时甚至会为此与上级发生冲突。这种情况的出现，是上级最不愿看到的事情，它不但直接影响反馈面谈的效果，还影响和睦的人际关系。为此，国外有专门的“反馈培养”提出了相应的办法（见表6-3）。
表6-3 反馈面谈中各情况应对方法(www.xing528.com)
（6）非语言沟通的使用。
在绩效反馈面谈中，除了传递语言信息外，还在传递着非语言信息。在非语言沟通中要把握好手势和姿态语。这里需要强调，我们要重视的不是手势、姿态本身有多么重大的意义，而是在具体的环境中这些手势和姿态表达了什么样的意义。下面，我们给出一些手势和姿态的基本含义，大家在使用时一定要结合具体的环境灵活使用，以达到补充语言沟通不足的目的。
（1）没有眼神的沟通——企图隐瞒什么。
（2）触摸耳朵——准备打断别人的说话。
（3）手指头指着别人——表示谴责。
（4）衬衣纽扣解开，手臂和小腿都没有交叉——表示开放。
（5）脚踝交叉——表示收回。
（6）有意识地清嗓子——表示轻责。
（7）说话时捂上嘴——表示没有把握或者撒谎。
（8）脚放在朝向门的方向——准备离开。
（9）触摸喉部——需要加以重申。
（10）坐在椅子的边侧——随时准备行动。
（11）小腿在椅子上晃动——表示不在乎。
（12）搓手——表示有所期待。
（13）双手紧合指向天花板——充满信心和骄傲。
（14）架起二郎腿——表示无所顾虑。
（15）摇晃一只腿——表示厌烦。
（16）擦鼻子——反对别人说的话。
（17）紧握双手——表示焦虑。
（18）坐在椅子上向前移动——表示赞同。
（19）手指叩击皮带或裤子——表示非常有把握。
（20）把铅笔等物放到嘴里——需要更多的信息。
（21）揉眼睛或捏耳朵——表示疑惑。
（22）握紧拳头——表示愤怒。
（23）双臂交叉置于胸前——表示不乐意。
（24）无意识地清嗓子——表示担心和忧虑。
3.该结束的时候立即停止
这也是面谈过程中很重要的一点，当面谈该结束时，无论进行到什么程度都要结束，否则不但会影响这一次的面谈效果，还会使对方产生厌恶的心理，以至于影响下一次的面谈效果：“这个人办事怎么这样拖拖拉拉，下一次随便应付两句，快点结束算了……”
当出现下面任何一种情况时，都必须立即停止此次面谈：
·下班的时间到了；
·被考核者出现了倦意；
·被考核者突然有急事需要去办；
·谈话陷入僵局的时候。
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