场景再现
QD公司是西安一家珠宝连锁企业，最近公司从各大高校新招了批大学生来做储备店长。为了让他们更快地熟悉公司的产品并了解门店的工作，领导让他们与老员工一起组成“传帮带”的训练。
谢楠是其中的一名新员工，被分到未央区的一家门店。他在门店工作了两个月就向领导提出辞职，领导很奇怪，找他谈话，他说：“我来了两个月，在店里什么也没学会，根本没人进行具体的指导，我到现在对门店管理还是不能上手。”领导说：“难道没有人教吗？”谢楠说：“是有啊，但是也没教什么具体的，店里每天都忙不过来啊。”领导疑惑了，不是传帮带吗？怎么变成这样子？
场景解读
上述案例是连锁行业内非常普遍的问题，随着连锁企业不断扩大，需要更多的人才来满足发展需要。为了让新员工尽快成长，企业会让老员工和新员工组成传帮带式的培养方式，但往往效果却没有预期的那么好，原因如下：
没有制订详细的培训计划。对新员工该培训什么，谁是辅导老师，培训方式等没有明确的计划。新老员工没有进行传帮带对接，辅导老师对新员工没什么责任，所以在培训时就会没什么效果。
没有对新老员工进行考核。新员工在工作中表现怎样，老员工有没有认真地帮助他们，部门没有考核，也没有一个反馈。没有对比，就没有进步。老员工看不到自己的成绩，就没有动力去认真带新员工了。
专家建议
1.制订新员工培训计划
新员工进来后，为其制订一份为期3个月的培训计划（具体时间长短可根据岗位情况而定），明确各时间段的培训内容、培训方式、辅导老师、考核方式，让新员工知道学什么、怎么学、学到什么程度算合格，让辅导老师知道要教什么、怎么教、教到什么程度算到位。(www.xing528.com)
2.设立合理的阶段性目标
根据不同的阶段设立不同的目标，其中既有定量的目标，也有定性的目标。如导购岗位，设立话术的熟练程度、销售技巧掌握程度、销售目标达成等阶段性目标，分阶段考核。
3.建立新老员工的沟通平台
直接领导与辅导老师通过访谈、座谈会以及员工交日志的形式了解新员工的学习掌握情况，如新员工提出哪些方面有欠缺或所学内容没掌握，要怎样改善等，同时作为培训方式调整的依据。这样共同关注新员工的好处是使之沟通时有渠道、工作上有指导、生活上有关怀，有助于他们快速地融入企业，掌握所需技能，平稳、快速地度过试用期。
4.辅导老师与公司月度绩效考核挂钩
给予辅导老师一定的补贴，让他们有付出就有回报，激发其传帮带的热情。例如，以门店的销售人员为例，新员工销售产品，辅导老师有部分提成。当然，新员工试用期间执行试用期员工考核，生活方面出现错误，辅导老师承担连带责任。若新员工不能胜任目前的工作，辅导老师要及时提出，人力资源部门与运营部门评价后决定是否辞退，避免企业用工损失；新员工帮带结束，将由人力资源部门及运营部门组织对辅导老师评价，评价结果不公布，优秀的辅导老师进入管理梯队储备名单。
逸马点睛
师徒传帮带，文化、技能皆融入！
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