关注员工和家人，提升企业凝聚力

场景再现

某化妆品连锁企业随着公司规模的扩大，招聘了一批新员工。为了让她们学到更多的美容手法，企业花了20多万元培训费，对她们集中培训半年，并专门聘请了国外美容专家讲解美容常识，对她们的手法进行操作指导。但在培训后的半年内，差不多有60%的员工先后跳槽到其他企业，甚至跳槽到竞争对手的企业去了。花了大力气培养了员工，结果却是“为他人做嫁衣”，老板非常恼火，人力资源部门也为此头痛万分。

场景解读

员工群体特点。当下的职场，尤其是随着80后、90后新生代员工的加入，跳槽现象越来越普遍。这些新生代员工与60后、70后的员工群体相比，他们思维更加活跃，自主意识更强，接受新生事物快，学习能力强，但同时因为独生子女的特点，他们关注自己，需要被尊重和认同，责任意识相对薄弱，心气高而承受力又相对弱，一遇不顺就跳槽，常常骑着马找马，借着一个个踏板向上跳。这样的员工群体，让众多用人企业颇为头痛。

企业只着眼于技能培训。员工对企业没有归属感，对企业发展前景没有信心，就不会对企业有忠诚度。只有留住员工的心，才能真正留住员工。企业留住员工的关键是建立员工的凝聚力和忠诚度。而员工的凝聚力和忠诚度是基于员工对企业宗旨和理念的认同，是企业给予员工“家”的感受。

企业前景和员工个人发展目标不契合。企业对员工进行技能培训，将员工培养成熟练工人和业务熟手，但企业没有为这些有追求的基层员工设计和提供良好的晋升通道，员工的个人发展目标无法在企业平台得以实现，自然就会另选具有更好个人发展前景的企业；或者直接流向薪酬更高的企业。

公司的发展速度和员工个人的成长速度不合拍。公司的发展速度不能与员工个人的成长速度合拍，企业文化格局和企业前景不能满足快速成长的员工的期望，公司的实力无法提供令员工满意的薪酬和福利待遇，都会导致优秀员工流失。

企业员工没有对培训投入进行分担。企业对员工的培训是企业和员工共同得以成长的一项投入。参加培训的员工是技能成长的实际个体，如果员工没有对这样的培训和企业一起分担费用，就容易不珍惜这样的学习机会；或者产生“你要我学，我不得不学”的想法，没有认识到这是个人成长的一种投资和机会；或者就是学会了技能跳槽走人。

专家建议

1.宣扬企业的愿景和目标，让员工有目标感

员工对企业发展前景有信心，企业提供的发展平台令他们满意，这才是留住员工、激励员工追求自身成长，与企业一同前行的根本原因。企业强劲稳定的上升势头和远大的发展前景是员工未来的希望和保障。所有的员工都希望企业是一只“潜力股”，是未来的航空母舰，自己能够在这样的企业平台上去实现员工个人的理想和目标。如果企业不能给员工以这样的前景保障，那么技能培训和工作经验很可能成为员工个人职业经验积累的跳板。

例如，如家酒店的愿景：成为大众住宿业的卓越领导者；逸马的愿景：成为中国最受尊敬的连锁经营专家。

2.打造企业文化，让员工有归属感

企业必须在技能培训以外，加强企业文化和员工职业心态的培训，同时要展示企业战略目标和全体员工息息相关的方方面面，让员工的个人目标能够与企业发展目标绑定，成为全体员工努力的方向。企业文化氛围的打造，很大意义上就是对全体员工企业归属感的培训。独特的企业文化是企业的独有标志，这样的企业文化和精神标志能够培养员工对企业文化的认同，提升员工将工作从简单的谋生方式提升到社会意义和职业荣誉层面，建立员工对企业的归属感和职业自豪感，促进员工成长。

3.正确的职业态度培训，让员工有责任感

对员工的职业心态培训除了提升他们对企业精神的认同和职业自豪感外，还必须对他们的职业态度进行培训，让员工认识到职业经验的积累和职业成长连续性的重要。要对员工进行职业道德的培训，让员工懂得职业操守以及社会企业对员工的要求和标准，让员工懂得从为企业负责到为个人负责，懂得频繁跳槽会造成个人职业成长线的断裂，职业经验无法长久积累，最后很可能一事无成。

要让员工懂得，不要总是考虑企业为你提供了什么，而要问员工为企业提供了什么。别只是着眼于薪酬期望的高低，而要着眼于工作能力和工作经验的提升。通过培训，帮助员工根据岗位特点，建立个人职业规划，懂得为自己的职业生涯负责，从而避免盲目跳槽。

4.人性化管理，让员工有温暖感

优秀的企业文化，一定会给予员工打工人生旅途中温暖大家庭的感受，让员工产生归属感。企业要安排好员工生活的各个方面，如住宿条件、食堂伙食、交通设施等，让员工体会到企业对他们的关爱；此外，企业重视对员工的关怀，不仅仅体现在物质上，更需要对员工精神、情感的关怀。员工需要工作上的进步和成长，工作团队的协同和支持，也需要业余时间的学习和娱乐。工作上的拼搏和生活上无微不至的关怀，两者不可缺其一。而且，不仅要关怀在企业工作的员工，还要关注员工背后的家人，用家人的支持来激励员工，增强企业的凝聚力。比如节假日的问候信，年终奖励大会上家人和优秀员工同台表彰，员工奖金家人的分享，员工薪酬包含了孝敬父母的部分，员工家人享受公司的免费探亲路费等。

5.提供良好的晋升机制，让员工有成就感

企业在对员工进行职业心态和职业技能培训后，要为成长快速的员工提供个人发展和晋升机制，让员工看到自己的努力被企业认可。80后、90后的新生代员工，学习能力强，思维活跃，自我意识强，更需要企业对他们的进步和努力认可和尊重，因此，企业要重视这些有能力的员工，包括加薪、外派学习培训机会和提供晋升机会。有可能的企业，还可以建立股权激励机制，给优秀员工配股。

总之，要让员工看到，所有的努力企业都会明察，工作中的付出都会有收获；晋升路线图与业绩直接相连，干部提拔尽量本土化，让员工能看到自己的发展空间和发展方向。

6.大目标和小目标同步，让员工有追随感

企业在宣讲愿景和战略计划的同时，要重视与员工个人成长目标的一致性，在战略目标的阶段性规划实施时，要体现企业的发展与员工发展的关系，企业的前景和员工的前景的共同点，同时要帮助员工建立与之配合的个人发展计划和职业规划。让企业的大目标与员工个体的小目标同步，让企业的命运和员工的命运联系在一起，这样才能涓涓细流汇成大海，将全体员工的努力凝聚成一股合力，形成强有力的企业竞争力。

7.建立员工培训离职机制

企业培训是提升企业整体竞争力和员工个体成长的投资。作为员工个体，在培训中得到综合提高，所以企业培训的受益者，落实到个人，便是员工个体。考虑到企业培训需要投入大量的资金和人力、物力，因此企业的这一项投资可以要求受训员工付出同等回报。也就是说，建立员工培训离职机制，在入职受训前签订合同，如果培训后，在规定期间离职，必须扣除培训保证金，避免参加培训后的员工随意离职。

8.设立连续工龄奖励补贴

为了留住老员工，保持企业员工工作的连续性，企业可以在员工的薪酬中设立连续工龄奖励补贴部分，强化员工建立连续工龄的意识，鼓励他们留下来。同时，还可以设立老员工的其他优惠福利，像享受探亲假、组织旅游、节假日礼品等，让员工看到企业对连续工龄和老员工的特别关注，看到老员工在企业内受到的重视。

9.员工培训是企业长期的任务

在用工荒的当下，在80后、90后新生代员工成为职场主力的状况下，员工流动和跳槽成为每一个企业必须面对的难题。无论怎样，企业对员工进行全方位的职业培训已经成为每一个企业提高生产力的必要环节，虽然常常会“给人做嫁衣”，但是即便这样，企业培训还是每一个企业长期的重要工作。就像军队一样，“铁打的营盘，流水的兵”，军队是所大学校，企业也同样是。不培训，哪来一支正规化、职业化的员工队伍？没有一支正规化、职业化的员工队伍，哪来企业的发展？

逸马点睛

他人嫁衣不可做！复制人才靠训练！

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海底捞成功因素总结

海底捞的近40家连锁店全年创造了6亿元人民币的营业收入，其中营业利润达到8000万元；海底捞有5000名员工，流动率一直保持在10%左右，而我国餐饮业的平均流动率为28.6%。海底捞创造了我国餐饮行业一个不大不小的奇迹，其客户回头率高达50%以上，几乎每个去过的人都会再次带着不同的朋友前去，通过这样的口碑宣传，为海底捞带来源源不断的客户。

通过对海底捞的采访式报道，我们可以通过下面的一些细节来了解在人才流动率很高的餐饮行业，海底捞为什么能保持这么低的人才流动率。

1.选人(www.xing528.com)

被人力资源专家当做大忌的就是亲友在同一家公司工作，因为可能会出现建立小帮派、互相包庇甚至利用资源谋私等情况。但“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，对于海底捞的创始人张勇来说，这恰好是个可以利用的“人性优势”—大多数人都关注他们在亲朋好友中的“口碑”，一旦他愿意介绍亲朋进入自己工作的公司，说明他对公司的认同度高，其次，表明他会在亲朋中以更高的道德标准来要求自己，以期谋得更好的“形象分”。

2.用人

秘诀：授权。从管理层到普通员工，每个人都被充分授权。200万元以下的开支，副总可以签字；100万元以下的开支，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。普普通通的一线员工，拥有免单权，而且他们可以根据客人的需求，赠送水果盘或者零食，如爆米花。

只有极少数的员工滥用了这样的权力—毫无疑问，这将会带来惨重的代价—失去周围同事的信任，甚至失去这份让人羡慕的工作。在海底捞，绝大多数的特色服务的原始创意都来自于普通员工。

3.育人

按照海底捞的晋升制度，如果做一名技术线的员工，他会有一条清晰的晋升途径：合格员工→一级员工→先进员工→标兵员工→劳模员工→功勋员工；而如果他想走一条管理者的道路，机会也就在眼前，他的路径会变成：合格员工→一级员工→优秀员工→领班→大堂经理→店经理→区域经理→大区经理。

当然走后勤也是一条道路。

当一名员工在自己的普通岗位上做到功勋员工时，他享受的待遇将和一名店长差不多。这种公平公开的晋升途径，让每一个人（不管他来自大山深处，还是高等学府）都知道了“公平”这两个字的写法，也深刻体会到被尊重的滋味。

把连锁店的流程和制度做成一个手册，用它来培养和培训员工，是每一个连锁企业必做的，海底捞也不例外。入职前，所有的员工都要经过这些严格的培训，并且死记硬背很多内容。但接下来的工作，就要求大量的主动性和创造性了。

海底捞的办法是师傅带徒弟，言传身教，加上自己对服务的理解，而大多数员工的理解，都是设身处地，把自己当做客人来看待。给披肩发的女生提供头绳，为放在桌边的手机套上塑料袋，为戴眼镜的客人免费提供眼镜布，甚至还会给抽烟的客人拿上一排过滤烟嘴……有位客人在就餐的时候不经意地称赞了爆米花好吃，临走的时候，服务生居然主动给他们那一桌的7位客人每人拿了两包打包的爆米花。

4.留人

4年开出近40家店，不疾不徐的开店速度，让每个店都能保证30%左右的老员工“压阵”，保证了服务质量的连续性和一致性。每天两班倒的员工，白班的一直会被安排白班，晚班的一直会上晚班。这样员工不需要隔段时间就被迫改变作息时间来适应，除非他们要求换班。

（1）员工福利

●给父母发工资。给每个店长的父母发工资，每月200元、400元、600元、800元不等，子女做得越好，他们父母拿的工资会越多。优秀员工的一部分奖金，由公司直接寄给其父母。

●父母免费探亲。在海底捞工作满一年的员工，若一年累计3次或连续3次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有3天的陪同假，父母享受在店就餐一次。

●免费员工宿舍。步行距离不超过20分钟，正式小区或公寓中的两居或三居室，不能是地下室，为夫妻员工提供单独房间，配备电视机、洗衣机、空调、电脑，安排专门的保洁打扫房间，工作服、被罩的洗涤外包给干洗店。

●子女教育。店经理子女3岁以下随本人生活的，每月300元补助。店长子女每年12000元教育津贴。店长以上干部，公司帮助联系其子女入学并代交入学赞助费。简阳有海底捞私立的寄宿制学校，员工子女均可免费上学，只需要交书本费。

●假期。所有店员，公司都会提供每年12天的带薪年假以及回家往返的火车票。工作一年以上的员工可以享受婚假及相应待遇；工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助。

●股票。给优秀员工配股，2003年西安东五路店试点，一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。2005年明确公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。

（2）晋升制度

●除财务总监和工程总监外，所有管理层全从基层干起，基本不外聘管理者。

●在服务细节上不断做加法的海底捞，在考核上却大做减法。考核一个店长或区域经理的标准只有两个—顾客满意度和员工工作积极性。

（3）创新制度

●一个创新奖励30元。

●应用推广创新的人还有提成。

●以员工名字命名，如包丹袋。

●月度红黄蓝榜机制。

一名海底捞的管理者说，光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。为了保证这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞甚至考虑到了他们的孩子和家人。在张勇的家乡，他投入千万元建立了通才学校，让员工的子女免费上学；而他们的家人一旦因为大病无钱医治，公司会负责到底。

总结下来，海底捞的成功更大程度上是员工管理的成功，员工都把工作当成是自己的一份事业，把公司当成家一样去维护，如果有这样的员工，做什么事能不成功呢？但是回头看看目前的一些企业，做到这些的有多少呢？就简单的放权来说，没有哪个老板能有魄力把几百万元的授权放给下面的经理吧？海底捞的成功模式其实是可以复制的，特别是在相同的餐饮行业，但是有多少人能够放弃利润去培养员工呢？如果一切都盯着赢利赚钱，那么这上面的一些也都做不到了。

海底捞的成功来自于

1.对人性的直觉理解

2.对农民工群体的直觉理解

3.对餐厅服务员工作的直觉理解

4.对成千上万不同顾客的直觉理解

----《哈佛商业评论》，2009年4月刊