如何打造连锁企业人才金字塔？

场景再现

张强青是国内某知名连锁服装企业的老总，由于他的辛勤管理，公司已经从刚创立的23家门店扩展到现在的42家。公司的品牌打响了，就有很多加盟商也代理公司的品牌。

在公司迅速腾飞时，张强青也发现了很多问题，就把区域经理召集起来进行探讨。

张强青：“公司现在扩展得很快啊，但同时也发现人才越来越不够用，几位说一下你们区域出现的问题。”

华南区经理武思进：“我现在拓展了8家店，但是人才出现断层，优秀导购有几个，但是真正能担当店长的就没有几个了，缺店长啊。”

东北区经理邱月书：“我这边更严重，最近拓展的几家店，基本没人才可用了，都是我苦苦撑着啊。”

华东区经理胡娜娜：“最近人员流动幅度很大啊，弄得我的几家门店的精英一走，业绩就下去了。”

场景解读

连锁企业的人才是按梯队顺序排列的，假如出现任何一个职位的断层，就会影响整个门店的运营。上述案例原因如下：

没做好人才储备。公司扩展得太快，人才发展没跟上门店的建设。人才储备做得不好，人员编制总是处于缺编状态，门店日常工作开展就会出现问题。应在扩展前和扩展时就培养后备力量，为门店建设增加后劲。

关键岗位没接班人。门店关键岗位一紧缺，就会影响整个门店的运营，而且关键岗位对任职要求比较高，短期内很难找到合适人选。所以企业应未雨绸缪，为现有关键岗位培养接班人，如当门店扩展时能有适合的人选做店长，避免开新店时总是在店长人选上捉襟见肘。

人才出现断层。从新导购，到初级导购，到资深导购，到主管，到副店长，到店长，每个层级都需要有相应的人员，如果某个层级断层比较严重，那么必然会影响到上一层级人员的选拔，会出现没有合适人员接替这个位置的情况。

专家建议

连锁企业发展得很快，必须加快建设人才梯队的建设才能跟上门店的步伐。

1.针对高端岗位的人才建设

（1）人才盘点

每季度在企业内部进行一次人才盘点，根据员工的素质、业绩评级，并评估员工在工作中的优势和不足，内外不可替代性，以及在行业的发展潜力与方向。重点考查员工是否有发展潜力，能否在工作中有所突破。

（2）人才选拔

根据人才盘点结果，从中挑选有潜力的人员，搭建后备人才梯队。选拔的标准——主观标准：适应企业文化、对公司忠诚、在工作中起到表率作用、业务精通、有进取心、有潜力的员工。客观标准：业绩指标靠前，季度内无重大违纪现象。选拔方式：内部竞聘、测试、领导评估等。

（3）跟踪培养(www.xing528.com)

后备人才的培养是梯队建设的关键环节。进入人才梯队的人员要持续不断地进行培养，可根据不同岗位特点，采取相应的培养方式，主要包括：自我学习、在职辅导、职责扩大、项目参与、培训轮岗和课堂培训等方式。下面对在职辅导、培训轮岗和课堂培训进行讲解。

在职辅导：即指定专人对其进行指导，但必须明确指导人员的责任和指导内容，由指导人员对后备人才进行评价，评价可作为其奖励、晋升的参考条件。

培训轮岗：主要针对具有潜质的中高层管理人员，让其了解公司的经营状况，培养其沟通协调及适应能力，积累多个岗位的工作经验，帮助其成为综合能力较强的复合型人才。主要包括部门内轮换、跨部门轮换。轮换应根据目的来确定方向，轮换岗位之间应当有一定的关联度。比如，采购人员可到商品管理、门店管理岗位进行轮换，但是让采购人员到财务进行轮换的意义就不大。

课堂培训：这是比较常规的培训方式，主要是针对专业知识培训和管理技能培训，可采取内训、外训方式。

（4）效果评估

每季为一个评估周期，对所有培养对象进行盘点和综合评估，以培训档案为基础，以访谈等形式为辅综合评估。通过评估将所有培训对象分为5类：已晋升、拟晋升、已具备晋升潜力但尚无适合岗位、需继续培养的、表现差等。必须全面细致地对后备人才进行管理，建立成长档案，定期对其成长情况、工作表现进行评估、考核，发现问题及时修正；对于表现不佳的后备人才，应及时调整，保证整个后备人才体系健康正常运行。

（5）晋升发展

经培养达到更高级别职位的要求，根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，上报人才梯队中合适的晋升人员。相关部门必须建立人才培养档案，记录人才成长的轨迹，并及时更新梯队人才库。

2.针对终端岗位的人才梯队建设

（1）蓄水池建设

招聘新人时，需要考查其对公司文化的认可度、接受度，需要考查个人素质是否达到相应岗位的要求。总体来说，连锁企业终端可以说是连锁企业的蓄水池，蓄水池的“水”的质量和数量直接影响到连锁企业人才的培养和发展。

（2）培养员工

终端员工的培养除了公司正常的培训和门店日常的训练之外，还可以实施“领带计划”，也就是每位新人都能和资深员工进行“一对一”帮带和辅导，以保证员工的培养速度和质量。

（3）职业通道规划

连锁企业为了留住人才和应对快速发展，需要为人员开辟“绿色成长通道”，对于认同企业、具有优秀能力和业绩的人员，缩短晋升时间和拓宽发展通路。

（4）关键岗位多设副职

关键岗位人才是企业人才发展的核心。对于连锁企业，店长是关键岗位之一，为了保证关键岗位的人才充足性，需要在关键岗位设立副职，作为晋升到关键岗位的过渡职位。例如：针对连锁药店，其价值链主要集中在品类规划、采购、门店运营管理、销售这一条主线上，这些方面较为复杂，不确定性因素多，对于任职者的要求相对较高，属于企业的关键岗位，须优先进行人才储备，多设几个副职，如门店的副店长、药店的副销售代表。

逸马点睛

连锁企业的本质是复制，复制的核心是人才！