海尔集团在解决内部执行力水平不均衡的问题时，采用的是“抓短板”的方式，即找到管理中的薄弱环节，从“木桶最短的那一块木板”抓起。
某年年初，海尔集团找到的“短木板”是下属公司的一位经理。在跟她一起分析企业运营出现问题的原因时，这位主管抱怨道：“这里员工的素质太差了。”话一出口，就遭到了高层领导的反驳：“为什么员工的素质差？且不说刚招聘来的新人，就说大学毕业又出国培训过的技术人员，他们的素质不能说差吧？这些人在原来的工厂可都是骨干人才，怎么到了你负责的公司以后都不如从前了呢？”
最后，海尔的元老张瑞敏说了句一针见血的话：“员工的素质就是你的素质。”集团的高层分析说，如果中层管理者没有制定一套提高员工素质的机制，素质低的人永远都不会自发地改进，素质高的人也会因为缺乏激励而变得懈怠。
作为海尔集团的负责人，张瑞敏非常看重中层管理者的执行力和实干精神。20世纪90年代中期，有一次，海尔集团内部个别干部思想上产生了偏差，想靠不正当营业手段寻求虚假效益，事后还没有及时报告。集团针对这一现象召开经理会议，张瑞敏在会上严厉地批评了那几个中层干部：“搞生产经营，不老实干，休想！海尔人从无到有，从小到大，发展到销售额25亿元的规模，靠的是什么？靠的就是脚踏实地的拼搏精神，你们失去了这种精神，工作才迟迟不见成效。”
借助这个机会，张瑞敏还特别向中层管理者提出了三点要求：
有的中层执行力很差，工作做得不怎么样，却还自以为是，处处都要端着架子。他们从来不去想，如果海尔没有业绩，还谈什么个人地位？没有员工的努力，何来领导者的权力？
有些中层根本不关注市场，也不去研究竞争对手，对外界的信息丝毫不敏感。在实际的竞争中，遇到了弱小的对手，就夜郎自大；遇到了强劲的对手，就望而生畏。这样的做法，会导致竞争能力越来越弱。
集团出台一个措施，可能会有不足之处。出现了问题，应当齐心协力解决，不允许以各种理由抵制而不去执行，更不能各自为政。集团是围绕整体利益开展工作的，是必须服从的“大势”，只有谋好了“大势”，才能保全部门的“小势”。
张瑞敏还提出，海尔要迈向现代化企业，需要中层管理者在两方面领先：一是奉献精神，二是执行力。执行力的关键是要高出竞争对手，处于领先地位。这种领先尤其体现在观念上，它取决于领导者的素质。换而言之，中层管理者想要让整个团队都具有强大的执行力，不能光靠动动嘴，还要提高自身的执行能力，以身作则，当好“头雁”。(www.xing528.com)
S是一家食品公司的质检部主任，在公司发展徘徊不前的处境下，他了解到问题出在产品质量上。明确问题之后，他决意执行改进计划。
不过，S没有选择直接给员工施压的方式，因为他清楚地知道，用这种紧锣密鼓的方式，除了给员工增加精神负担以外，没有任何益处，还可能会抵消产品质量改进后的一部分成果。S选择了温和的手法，先是请广告策划专家用轻松的方式给员工灌输产品质量意识，让他们从内心真正认识到产品质量的重要性，从而提升自觉意识。之后，他还采用了“走动式管理”，经常就产品质量问题和员工进行讨论，交换意见，收集了大量改进质量的设想和建议。
S的努力没有白费，公司上下形成了严格的质量意识，销售额也开始稳步上升。然而，到了年底，细心的员工发现了一个问题：此次出厂的一批罐头虽然深受市场欢迎，但它们在密封方面却存在问题，不符合公司对此环节的严格规定。面对这样的情况，到底该不该继续发货呢？员工不知如何抉择，就把问题上报给了S，让他来做决策。
S的回答让每个员工都感到意外，他说：“照发不误。”之后的事情，就不用再说了，S的这一句话让他之前所有的努力都成了无用功。他要求严格控制产品质量，可如今自己却没有执行到位，违背原则做出决策，完全是自己打自己的脸。
其实，员工递上报告请示S时，他就应该意识到：下属这样做，就是在执行自己制定的标准，说明他们很重视产品质量。然而，S的回答却在告诉下属，之前提出的要求如同一张废纸，没有任何意义，随时都可以推翻。
试问：如此言行不一的领导，如何在员工面前树立威信？又如何让下属相信你的决策？正所谓，上行下效，你都言行不一，下属又何必苦苦遵守你制定的规则？很多时候，破坏执行的人并不是员工，而是领导者自己。
真正的执行力，不是一句空泛的口号，也不是单纯给下属传达命令，而是从中层自身开始，带头去执行，给下属和团队树立一个可效仿的典范。
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