奖罚制度：激发行动的有效引导

美国通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇说过一句话：“我力图确保在每一天的经营中，最有效的人得到最好的待遇；同时，我们必须观察那些绩效最差的人，并给予一定的处罚。”

碰到这样的上级，你会不会觉得是一种幸运？你付出了多少劳动，你创造了多少价值，他都能够给予你相应的回报；而那些敷衍了事、随意糊弄的人，也逃不过领导的眼睛，要么被罚，要么走人。跟着这样的领导做事，你不用担心“干好干坏一个样”，也不用为了“平均主义”而生出苦恼埋怨。你会由衷地相信，工作不仅是为领导、为企业，更是为自己。

中层管理者一定要学会在管理中对赏罚制度的运用。

你希望员工自主自发地工作，努力达成既定目标，就得把薪酬和绩效联系起来，让踏实肯干、出色优秀的人得到应得的回报，让浑水摸鱼、偷奸耍滑的人得到应有的惩罚，让两者的薪酬待遇拉开差距。如果奖罚不分明，负面的影响是很严重的。

在一家小型的炼油厂里，有个年轻的小伙子特别爱钻研，他将自己的实践经验和理论相结合，总结出了一套改进设备以提高出油率的先进方法。他兴致勃勃地把这个方案交给主管，希望能得到肯定和试用，但主管却表现得很淡漠，看都没看，直接给他泼了一盆冷水：“我让你来是帮我做事的，没让你去琢磨这些东西。你这样做，就等于在耽误我的事，懂吗？”

小伙子带着方案走了，心里很沮丧。他想不明白，自己琢磨这些东西就是在为厂里着想，希望能提高效率，怎么还被骂了？他越想越生气，最后愤而离职，去了另一家炼油厂。他的方案在那里得到了上级和大领导的认可，虽然还有一些不足，但领导委派了专业人士和他一起商讨改进，这个方案最终帮炼油厂提升了出油的效率，让这家炼油厂在竞争中脱颖而出，日益壮大。

同样一个问题，经过不同管理者的处理，就有了不同的结局。按照常理来说，作为企业的中层管理者，自身就要具备创新意识，并要鼓励员工创新。当下属为技术革新做出成绩时，理应大加赞扬并予以奖励，而第一个主管却劈头盖脸地骂了下属一通。该奖的不奖，不该罚的乱罚，完全没有道理可言，用糊涂来形容这样的中层，一点也不为过。(www.xing528.com)

奖罚是一种重要的管理手段，奖惩分明能够有效地促进工作的执行。如果无法做到奖罚分明，干脆就不奖不惩，奖罚不明引起的负面影响比不奖不罚大得多，甚至会让执行结果偏离初衷。除了利用奖惩方式以外，适当地给执行者施加压力，也是提高工作效率和团队执行力的一个重要方法。施压的方法有很多，这里推荐几种效果较好的方法：

提起“拖延症”，大家都不陌生，甚至或多或少都被它困扰过。有些下属在执行任务时总是习惯性地拖延，导致进度缓慢。如果团队里有两三个这样的人员，整个部门的执行效果都会受影响。要解决这种问题，就需要中层管理者事先给执行者的工作设置“deadline”，即最后期限。具体的方法就是，预估执行者可以完成任务的时间，然后适当把这个时间提前一点，同时还要告诉执行者，如果超过最后期限会遭到什么样的惩罚。这样一来，执行者就有了紧迫感，不太敢懈怠，执行力也会得到提升。

在有执行力的团队里，所有的员工都是忙而有序的。为此，中层管理者一定要给团队所有人员都布置合理的任务，并制定完成任务的具体指标，充分调动团队人员的积极性，使每个人忙碌起来，有压力感和紧张感。对完不成任务的员工，要采取相应的惩罚措施。否则，散漫的风气就会蔓延，团队的执行力必然提升不上去。

从心理角度来讲，每个人都希望自己被当成重要的人物，拥有比别人更优越的地位。在这种欲望的驱使下，人们才愿意成长和进步。特别是在有特定的竞争对象时，这种欲望会更强烈。

团队内部的员工之间少不了会存在竞争，但这种竞争可能是良性的，也可能是恶性的。中层管理者需要做的就是，遏制下属之间的恶性竞争，避免员工之间形成敌视态度。当所有人都把精力放在如何防范身边人时，就很难专注、团结地合作了。

为此，中层管理者要关注下属的心理变化，在组织内部采取措施，引入内部良性竞争机制，让员工之间形成“你追我赶”“你好我好大家好”的竞争局面。这需要从实践和制度两方面入手，让大家积极思考如何提升执行力，如何掌握新技能，如何获得更好的成绩，如何收获更融洽的关系。当所有人心往一处想，劲往一处使，团队的执行力就会越来越高。