管理的终极任务是提高执行力，而执行力主要体现在两个方面：
第一，解决问题的能力。
当你的团队面对一个任务时，先要具备完成这个任务的能力，才算是具备了执行力。
第二，在一定时间内解决问题的能力。
光有能力完成任务是不够的，还要考虑完成的时间。
比如，如果一项任务交给你，你有能力完成它，但需要花费一年的时间，而这项任务必须在一个月之内做好。很显然，你并不具备完成这项任务的执行力。
再如，有一项任务摆在两个团队面前，第一支团队需要一个月完成任务，第二支团队十天就能完成。那我们就可以说，第二支团队的执行力更强。
可见，执行力包含着两层意思，一是能力，二是时效性。能力是执行力的基础，时效性是执行力的重要考核标准，两者在管理中缺一不可。
大部分中层管理者其实都不缺乏执行力，但有时就是不能体现出很好的执行力，这是为什么呢？其中最重要的原因是，许多管理者把执行力当成了一个固定值，而在实际的工作中，同一个团队在不同的状态、时间段下，执行力是不一样的，它是一个动态的、变化的值。不能认识到这一点，就会错误地估计团队的执行力，产生较大的管理疏漏。
执行力为什么会是一个动态值呢？这是因为，员工有自己的“生产力周期”。
你可能听说过产品的生产周期，或是经济发展周期，但还从来没有听说过员工的“生产力周期”。其实，这个概念很好理解，它指的是，一个员工在不同的时间工作效率也不相同。
举个例子，某团队中有这样五位成员——
A员工，习惯每个月月初努力工作，快到月底的时候，他就会考虑到什么地方玩，放松一下。所以，他在月初时的生产力达到了顶点，越靠近月底，生产力越低。
B员工，月初慢条斯理不着急；月中的时候发现很多工作没有做，开始努力；到了月底的最后几天，正是他头悬梁锥刺股努力赶工的时候，生产力达到了巅峰。
C员工是一位13岁孩子的母亲，每个星期五孩子都会提早放学，所以星期五的时候，她倾向于早回家，无心工作。周末的时候，她要带着孩子四处玩，所以星期一的时候精神状态较差，但是星期二到星期四这三天，是她生产力最高的时期。
D员工，“夜猫子”一枚，每天睡得很晚，早上状态不好，中午休息一会之后，效率达到巅峰，且习惯加班。所以，他效率最高的时候，是下午两点到晚上九点。
E员工，状态相对稳定，生产力始终保持在一个水准上。
如果你是这个团队的管理者，你会怎么安排工作？
如果你在月初的时候，把重要的工作交给B员工，他肯定完成不了，会影响整个团队的执行力。相反，你如果在月底的时候重用他，却会有很好的效果，执行力也会加强。(www.xing528.com)
如果你有一件事情，星期五布置下去，星期一要看到效果，你却恰恰把这件事情交给C员工，那么，很抱歉，她十有八九会掉链子。你觉得，这是她的错，还是你的错？
中层管理者当然希望，所有的员工都能像E员工一样，保持稳定的状态。但如果你把非常重要的事情全都交给E来做，你也应该能够预料到，在漫长的执行周期里，E员工的生产力也是会逐渐递减的，且递减到某一个临界点的时候，会出现断崖式的下跌。到那个时候，还是会影响团队的执行力。
所以，中层管理者最忌讳的一点就是——认为自己的员工是机器，他们永远稳定，你掌握着那个开关，说开就开，说关就关。事实上，这是不可能的。人和机器最大的不同在于，人有主观意识，而主观意识会让他们的生产力产生波动，这是不可避免的。
那么，如何解决上述这一问题呢？答案就是，通过合理的管理，尽量减少生产力周期性波动带来的负面作用，进而让团队的执行力保持在一个比较稳定的数值之内。
为了达成这一目标，你首先要熟知每一个员工的生产力周期。如果有些周期是你可以干预和调整的，你就可以通过交流帮助员工调整他们的生产力周期，尽量让它趋于稳定。如果有些生产力周期是不可能被干预的，比如说，C员工的生产力周期，只要她的孩子还是一个在校的学生，就很难发生改变，你总不能让人家对孩子不管不顾。对于这样的情况，你就需要在安排工作的时候，把C员工的生产力周期考虑进去。
除此之外，还有几种管理方式可以让生产力周期的负面作用降至最低：
你可以给员工安排几种不同模式的工作，让他自己选择执行时间。
如果一个员工只领到了一种工作，那他就不能进行自我调整。你可以安排几种不同模式的工作，如机械化的工作，大量动脑的工作，比较紧急的工作，不太着急的工作，这样就能让员工根据自己的生产力周期，主动安排自己的工作。
比如，脑子混沌的时候，可以完成那些机械化的工作；精神状态好的时候，可以完成大量动脑的工作。一天内工作效率低的时候，可以做不太急的工作；工作效率高的时候，可以去突击比较着急的工作。
如此一来，就可以有效地提高员工的执行力。
如果是一项要求在5天之内必须完成的工作，你可以安排员工4天完成，把最后1天作为弹性时间。因为在现在的工作环境中，大部分员工的工作量都不是“满负荷”的。
通常上级交代用5天完成的工作，如果员工能够保持比较好的状态，3～4天就可以完成。所以，当你压缩了工作完成周期之后，他们其实在理论上依然可以完成。这样一来，他们就会根据那个较短的时间来调整自己的生产力周期，从而主动提高工作的效率。
如果员工最后安排得当，确实完成了任务，那么最后1天的弹性时间，可以作为对他们的“奖励”（当然这件事情，或许只有你自己清楚）；如果没有完成任务，那么还有1天弹性时间，能让他们接着去完成任务。此时，你要象征性地给一些小小的惩戒。千万不要让员工觉得，你安排的工作时间都有水分，可以拖延，那样的话，只能让你团队里的人都患上拖延症。
另外要强调的是，如果员工提前完成了任务，一定要把最后1天的弹性时间给他们。很多管理者看员工提前完成了任务，似乎就忘了有这么一个弹性时间的存在，马上让员工进入到下一项任务中。如此一来，员工始终都在高负荷工作。时间长了，他们就会反弹，变得消极怠工，到时候再想扭转他们的工作态度，就晚了。
员工在对待一般性工作的时候，生产力周期是牢不可破的。但如果你挖掘员工的兴趣所在，让他们做自己擅长的、喜欢做的事，他们很可能会主动打破自己的生产力周期，以更大的热情、更高的效率投入到工作中，执行力也会得到提升。
人们常说，管理者要“知人善任”。知人善任，是每一个中层管理者都要追求的境界。你要知道员工的能力所在、兴趣所在，然后将其放到能够让他们感觉到舒适，并能激发他们最大激情的岗位上，这样才能充分地调动一个人的主观能动性。
唯有这样，管理者才能进入“无为而治”的至高境界，成为真正的执行慧才。
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