重用不等于升职，如何帮助员工找到适合的位置

提到“重用”这个词语，很多人第一时间想到的就是晋升，干得好就要被提拔，升职加薪是很自然的事。但这样的理念放在实际工作中，是否都能行得通呢？我们经常会看到这样的情况：一个员工做技术研究时表现得特别出色，可你把他晋升为管理者之后，不但发挥不出他的特长，管理方面也冒出一大堆的问题。

问题究竟出在哪儿呢？大家都玩过填字游戏，只有把每一个字都放在正确的位置，才不会出现重复或多余的情况。其实，把这个规则放在用人方面，也是适用的。

中层管理者在日常工作中肯定会对不同的员工有不同的印象，比如，××的性格是内敛的，××的工作态度很不错，××在技术方面有特长，××有很强大组织能力……这些印象，就如同填字游戏中给出的信息提示，中层管理者要根据这些提示，把员工安排到合适的岗位上，这样才能人尽其才。

从这个角度来说，重用不一定都以升职的形式来体现，也不是员工想去什么岗位就安排他到什么岗位，更不是管理者主观认为员工能做什么就让他去做什么。在很多时候，管理者一开始给员工安排的工作，都可能会存在这样那样的不适，这就需要中层管理者及时洞察，适当地作出调整，帮助员工找到最适合他的位置，这才是最好的、最恰当的重用。

D在一家大型超市工作，最初的岗位是收银员，但他性格大大咧咧，还特别马虎，工作起来经常丢三落四，在钱的问题上也经常出岔子。偶尔少收顾客的钱，他得自己补上；偶尔多收顾客的钱，他就会被投诉。这样的情况屡屡发生，弄得D也很没有信心。

主管发现D的问题后，认真地分析了他的情况。他了解到，D虽然很粗心，但工作时充满热情，很擅长与人沟通。随后，主管就调D去做超市促销员。一周下来，D促销的产品销量有明显提升，主管表扬了他，这让D重拾信心，干劲十足。

同样的情况，摆在不同的中层管理者面前，处理方式也会有差异。有的主管发现收银员马马虎虎、粗心大意时，很可能就直接把他辞退。但是，D的主管没有盲目地解雇员工，而是认真分析了D的特点，给他调到了合适的岗位。对D来说，在屡屡犯错的情况下，主管给他调动岗位，让他重新找到了自身的价值，体会到了工作的乐趣。(www.xing528.com)

当员工出现对现岗位不适应的情况时，辞退不是最好的办法。要认真分析出现不适应问题的原因，再进行适当的培训指导或岗位调整。如果员工在更换几次岗位后依然无法适应，这时候就可以考虑：他是不是真的不适合在公司发展？确定是员工的问题后再做出解雇的决定，相对比较理性，不至于因片面的问题而错失一个可能在其他方面做出优异成绩的人才。

当员工在现有岗位表现得很出色时，是否就该对他进行提升，来显示公司和管理者对他的重视呢？答案也是否定的。当员工在现岗位上工作得很突出时，不能盲目地晋升。你可以适当地对他做出公开的表扬，或给予一些物质上的奖励。而后，再通过一段时间的观察，对这个员工的能力进行实际调查，必要的时候给他安排一些有难度的任务，对其进行检验。

如果这个优秀的员工通过你的考核，表现出很强的胜任力，符合你的用人标准，你就可以根据公司情况对他进行一些工作或业务上的提升培训。在适当的时候，可以传授给他一些管理方面的经验。待时机成熟后，再提拔他做更高层次的工作。

为什么不能从一开始就直接对优秀员工晋升呢？原因在于，当你简单地用升职作为奖励手段的时候，你会发现每个下属变得优秀，都会变成升职的对象。最终的结果就是，升职丧失了原本的效用，而下属还会在私底下钩心斗角。

我们可以把团队比喻成一个运转良好的机器，团队中的成员是组成这台机器的零部件。如果其中有一两个零部件安装出现问题，整个机器都无法正常运转。只有各就各位的时候，机器才能高速运转，提高生产效率。中层管理者在这里扮演的角色，就是机器的组装者，必须要学会把员工正确地安排到合适的岗位上，才能保证团队的执行力。

帮助员工找到适合他的位置，不仅是对员工的一种重视，也会影响到其他的下属的工作激情。因为他们感受到上级很重视发掘下属的长处，自己身上的优点不会被埋没，自然有动力努力表现。中层管理者为员工找到合适的位置，就是在对团队进行正确的“组装”，把这个环节做好了，团队的业绩和发展自然会朝着好的方向走。