中层每天要花多久的时间工作？是不是工作的时间越长越好？这是我们要思考的问题。
H是某大企业的中层管理者，他最大的一个特点就是“全天候”工作。每天，他都是来单位最早、离开最晚的那个人，而且在单位里，他一刻也不得闲，总是在忙着开会、交际应酬，忙着计划、协调、控制、指挥部下工作，恨不得一天有48个小时可以工作。
奇怪的是，H这么努力，带领的团队业绩却一直表现平平。一开始，人们都觉得可能是H的下属过于平庸了，以至于连如此勤奋的领导都“带不动”。
单位高层领导也这样认为，为了突破瓶颈，特意指派了几个能力很强的人补充到H的团队中。随后，更加奇怪的事情发生了。这些能力很强的员工来到H的团队之后，不知怎么回事，逐渐产生了两种变化：
·第一种：从优秀变得平庸
这些人来到H的团队几个月之后，似乎像变了一个人似的，丧失了对工作的激情和创造力。原来非常优秀的员工，逐渐变得平庸起来。
·第二种：从平和变得暴躁
这些人在以往的团队中表现很好，性格稳定、言谈得体，可来到H的团队之后，似乎瞬间变成了“刺头”，总是跟自己的领导产生矛盾冲突。
高层不明白为什么会这样，于是，分别叫来两位员工，询问到底发生了什么。
第一位员工，是从优秀变得平庸的那类人。
高层问他：“你最近在工作上的表现好像没有从前突出了，能说说是怎么回事吗？是不适应新的团队环境吗？”这位员工想了想，说：“也没有感觉不适应，可能是因为我的直管领导太能干了，我们其他人只要各司其职，按照他说的做就行了。”
第二位员工，属于从平和变得暴躁的那类人。
高层对他说：“你最近的情绪怎么搞的？总是那么暴躁。”这位员工本来就一肚子火，现在终于可以发一发牢骚了，他说：“您还是让我回到原来的团队里去吧。”(www.xing528.com)
高层问：“为什么？你的适应能力不是一直很强吗？”
这位员工说：“我能适应恶劣的环境，但不能适应现在的领导。”高层问：“怎么了？H也是一个非常能干的人啊。”员工说：“没错，他非常能干。可是当年的商纣王和隋炀帝也都是很有能力的人，但这也掩盖不了他们是暴君的本质！H就是一个暴君，他独断专行，下属根本就没有任何的自主权，只能一切都按他说的做。他好大喜功，把所有的功劳都自己一个人揽走了，他的下属都是傀儡，没有任何发挥自己能力的机会。”
听了两位员工的话，高层终于明白，H这么勤奋、这么努力，但他的团队却始终表现平平的原因了——H虽然是管理者，但他只会自己单打独斗，无法真正挖掘出团队的力量，归根结底，是因为他不愿或者说不会“分权”。
真正优秀的管理者，绝对不是那种大权独揽、凡事亲力亲为的人。
新希望集团董事长刘永好曾说，他其实并没有想象中那么忙，“三分之一时间打理集团业务，三分之一周游列国，三分之一与同行、专家聚会”，这就是刘永好的生活日常。他还说，自己哪怕离开公司一个月，不过问公司的任何事情，自己的团队也可以很顺畅地运行下去。这不是因为刘永好成了董事长就可以不忙，而是他懂得放权，让优秀的人管理公司。
其实，在刘永好明白这个道理之前，他比H还要忙。
那个时候，刘永好是企业界知名的“劳模”，几乎一刻不得闲，把自己所有的精力都用在了工作上。但后来刘永好发现，自己忙来忙去，收效甚微。于是，他认真学习了关于“授权”的管理学理论，并将理论运用到了实际中，成功地转型成为一名“甩手掌柜”，而他的公司并未因此停步不前，反而获得了更大的发展。
肯·默雷尔在《有效授权》一书中，这样定义授权：“授权，是对权力进行一种创造性的分配，是对责任的分担。”何为创造性的分配？简单来说就是，通过权力的下放和分配，让管理者与被管理者之间形成一种良性的互动关系。
有些中层也想授权，但他们往往很粗暴地将手中的权力和义务交给一个他们自认为信得过的人，然后就心安理得地坐等结果。如果授权真的这么简单，就不会有那么多管理者不会授权了！想要做到创造性地分配权力，需要循序渐进、有步骤有方法地进行授权。
如果你觉得某个下属有能力独立执行某项权力，记得不要直接授权给他。先选择一项可以相互配合的工作，你们两个一起去完成。在完成工作的过程中，对他进行培训、考察，逐渐让他承担更多的责任，而后再赋予他相应的权力。
有些中层一股脑地把权力给了某个下属，而被授权的这个人心里也“没谱儿”，顿时就慌了。所以，最好的办法应该是，在授权之前，先让他制定一份完整的工作计划。这既是一种暗示，让他有所准备，也是一种考验，判断他是否具备承担这份权力的能力。
很多中层授权之后总感觉有点“不放心”，尤其是在情况有变的时候，更是加剧了他们的焦虑。但是你要明白，授权最大的意义就在于，你希望有个人可以在关键时刻为你分忧解难，如果你不能培养被授权人的这种能力，那么授权还有什么意义呢？所以当情况有变的时候，你一方面要紧密地关注情况的变化，而另一方面，也不要有点风吹草动就从幕后“杀了出来”，试图收回权力，自己来改变局面。不妨多一些耐心，去看看授权的对象是否有能力独立解决问题。
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