避免激励员工的五大误区，以人为本正确激发人才

马斯洛的需求层次理论，想必大家都不陌生。这套理论认为，人有生理、安全、社交、尊重、自我实现五个层次的需求，只有当低层次的需求被满足后，高层次的需求才会成为主导需求，且人们对各层次的需求强度都不一样。

所谓激励，就是要满足员工的个性需要，引导其朝着更高层次的需求发展，调动其内在的积极性和主动性，自发地去完成既定目标。激励的效用毋庸置疑，但有些中层管理者对激励的认识过于片面，甚至存在一些误解。为了让激励更好地发挥效果，我们在此着重谈一谈激励的误区，避免中层管理者在工作的过程中走弯路。

现代社会，钱财是不可或缺的生活资本，但绝不意味着它能代表一切。人们除了有对金钱等物质方面的需求以外，还有很多精神层面的需求，如亲情、友情、爱情。所以，管理者在激励员工时，一定要避免“以钱为本”的误区，要充分地认识到“人”的价值和本质，只有“以人为本”地调动员工的积极性和创造性，才是正确而长久的选择。

曾有一家企业濒临破产，企业领导也想不出什么办法，为解决这个问题企业就选聘了L到厂里担任厂长，希望他能带领企业走出困境。L上任后，开始精简机构，让员工自己推举各层领导干部，并且重用推选的人才，有效地激发了员工的热情和积极性。

之后，L又在厂内的宣传栏刊登各种信息，让大家了解企业现状和市场情况，要求员工对企业未来的发展和目前的工作提出意见和建议。仅仅半年后，这家企业就走出了破产的边缘。为了让企业进一步发展，L还很注重人才的横向调动，允许员工毛遂自荐。最终，这个企业重新发展起来，部分产品还走出了国门。

L的管理之所以见效，很大一部分原因是他懂得以“人”为出发点，正确激励人才，把员工们的心都凝聚在一起，形成了一股拉动企业发展的巨大力量。

不少中层管理者会简单地认为激励就是奖励，因此在制定激励制度时，考虑的都是正面的奖励手段，而没有加入一些约束和惩罚措施；或者是虽有惩罚措施，但在具体执行时这些措施流于表面，没有发挥出预期的效用。

事实上，惩罚和奖励一样，都是激励的基本措施，也是相辅相成的。员工有进步就要奖励，这是一种正向的激励，能够提升员工的积极性。当员工犯了错误时，也同样要处罚，这是为了约束和纠正员工的不当行为，让他们汲取教训。(https://www.xing528.com)

有些中层管理者在实施激励措施时，习惯采用“一刀切”的方式，也就是对所有员工都给予同样的激励，没有认真分析员工的不同需求。

Z在一家科研单位上班，每完成一个项目，领导就会给所有的科研人员发奖金，并进行集体表扬。经过三年的努力，Z取得了一项重要的科研成果，也受到了领导的肯定和表扬。但是，领导并没有对这项成功的科研成果给予足够重视。Z心情很郁闷，思前想后，最终还是选择了辞职。他要的是对事业的成就感，而不是单纯的奖金和表扬。

对待不同的个体，激励的手段也要有所区别，这个时候“一视同仁”是不可取的。只有根据每个员工的不同发展时期、不同的性格特点，采取恰当的激励措施，才能真正带给员工想要的价值感和成就感，使他们有动力乐于工作。

有效的激励制度并不是孤立存在的，还需要配套的相关制度，尤其是评估体系。很多企业都有过类似的困惑：在建立起激励制度以后，员工没有受到激励，工作积极性甚至还下降了，比如“年终奖”的计划，因为太过“平均主义”，让那些贡献大的员工心生不满。

之所以出现这样的问题，是因为只有激励制度，没有相匹配的评估制度，形成了负面效果，抑制了员工的积极性。中层管理者在这方面一定要注意，有了激励制度后，还要针对每个岗位的职责、义务、奖惩作出明确的规定，特别是在责任划分和界定这一部分，更要慎重和细致。建立有效可行的评估制度，一切信息都公开，员工也能够进行自我评估和监督，这样可以促进激励制度发挥作用。

对员工的合理期望能让员工在工作中充满激情，并产生满足感。这种满足感又会促使他们自我加压，最终转化为工作的动力。可如果期望值的设置超过了员工的能力，就会给员工带来莫大的压力，让其背负沉重的心理负担。在过度的压力之下，员工会觉得不堪重负，从而降低工作的积极性，甚至把工作视为痛苦的来源。