“我发现自己很容易发脾气，每次碰到员工或是客户开会迟到，我都会怒火中烧，忍不住指责对方不守信、不尊重人，为此得罪了不少人。我知道这样做不好，事后也经常自责，可我就是控制不住这种坏脾气，该怎么办呢？”
说这番话的人，是某企业的一位中层女主管。她说的是自己的烦恼，可很多人看过之后，都觉得是在说自己：作为中层管理者，肩负着不小的职责，下属在工作中出现这样那样的问题，或是因马虎犯下不该犯的错误，甚至经过再三警告还不改正，着实让人恼火。为此，许多中层会以发脾气的方式来表达不满。
然而，发脾气能解决问题吗？事实告诉我们，这种做法发挥的效用极其有限，非但解决不了实质性的问题，还很容易伤害上下级的关系。道理浅显易懂，但为什么遇到问题时，就像那位女主管所说，完全控制不住自己的脾气呢？
从心理学上讲，情绪反应是一个很固定的模式。令人感到生气的情况，就是那几种；令人沮丧的事情，也无外乎那几件。每当这些特殊的情境发生时，我们就会启动固定的情绪反应，就像事先设计好程序的电脑一样，很自然地就会情绪爆发。我们所有的学习经验，都会在大脑中产生新的神经回路，情绪反应的学习也是这样。
举个例子，当我们第一次遇到下属不听劝导、冲动行事时，忍不住发了脾气，这个情绪反应的经验就形成了一个新的神经回路。如果不是有意识地去修正，今后再碰到类似的情况，就会不假思索地去斥责对方的行为。
这就是我们在情绪上重蹈覆辙的原因，倘若这些负面的情绪反应模式不改变的话，就会一直为了某件事情生气，或一直为了某件事担忧。要改变这种情绪反应，防止负面情绪的出现，最重要的是找出自己的“情绪雷区”。
什么叫“情绪雷区”呢？就是那些引爆你负面情绪的东西。每个人都有自己独特的情绪雷区，有时一个人的雷区可能是另一个人的安全区，并不会引爆他的坏情绪。比如，你可能很在意下属是否有时间观念，而另一个人却对迟到这件事不敏感，导致这一差别的原因是，每个人成长的环境、生活的经验、父母的教导、自身的历练和个性不同，因而使得每个人的情绪雷区都有不同的范围。
对于一个中层管理者来说，该如何画出自己的情绪雷区图呢？
回顾过去的1个月里曾经出现过如下情绪的情境：
当……时，我感到难过。
当……时，我感到愤怒。
当……时，我感到焦虑。
当……时，我感到厌恶。
当……时，我感到疲惫。
所谓的核心价值，就是心中那些根深蒂固的想法和观念，是它们形成了“我是我”的基础。核心价值观不太容易改变，如果有人（包括自己）的言行违反了自己的核心价值，愤怒的情绪就可能会爆发，继而成为情绪雷区里的“地雷”。例如，你很看重诚信，如果有下属欺骗你，那你很可能就会大发雷霆。这些对我们而言很重要的信念，往往就是“情绪地雷”的导火索。
所以，你要检查一番，知道自己的核心价值观都有哪些。具体而言，你可以试着问问自己下列的问题：(www.xing528.com)
我认为员工应该表现出的理想特质是什么？
我认为工作中有哪些价值和规范是很重要的？
我欣赏的优秀者身上有哪些吸引人的品质？
把这些答案汇总起来，会看到一连串的词语，这些就是你的核心价值观。当你了解了自己最看重什么东西，坚信什么理念，你就能更好地发现自己的“情绪地雷”。
在画出情绪雷区图之后，接下来要做的就是规避雷区。具体怎么做，因人而异，方法多种多样。作为中层管理者，你可以开诚布公地把自己的“雷区”呈现给你的下属，让他们知道你不喜欢、不能接受哪些事情，要求大家避免这些事情。这样一来，不但让自己免受负面情绪的困扰，也不用因为下属不知情误闯“雷区”闹得不愉快。
讲了这么多内容，目的其实是想提醒各位中层管理者，采取适当的方法，能不发火尽量不发火。如果说下属经常性地犯某种错误，屡教不改，你忍无可忍大发脾气，那一定要记得：对事不对人。
正确的批评是对事不对人，虽然批评的是下属本人，但不能进行人身攻击、情绪发泄。发脾气的目的是解决问题，确保类似的错误今后不再发生，或是降低发生的概率。只要错误能够得到改正，问题得到解决，批评就是成功的。
要达到这个目标，中层管理者必须弄清楚事情的来龙去脉，和下属一起分析问题发生的原因，力求以理服人。秉持这样的态度和方式，下属会更积极主动地协助领导解决问题。如果不问青红皂白就训斥，很容易让下属认为，领导是故意让自己难堪，从而产生怨恨的心理。从另一个角度来说，人和事原本就是统一的，事在人为。纠正了问题，就等于批评了当事者，而这种做法更容易为下属所接受。
不过，发脾气这件事情，无论处理得多么高明都免不了会伤人，只是伤人有轻有重而已。所以，一旦发了脾气，就要想好如何做善后的安抚工作，缓和尴尬紧张的氛围。
日本松下公司创始人松下幸之助先生被商界誉为“经营之神”。不过，这位出色的企业家经常在工作中责骂自己的部下。但是，他的责骂并没有让下属怨声载道，原因就在于他责骂之后的处理方式很巧妙。
后藤清一曾在松下公司任职，有一次，他因为一个小错误惹怒了松下先生。当他走进松下的办公室时，看到松下正气急败坏地拿起一只火钳用力地往桌子上拍击，接着就对后藤清一发了一通脾气。听完了松下的斥责，后藤正准备悻悻地离去，不料松下却突然叫住他说：“等一下，刚才我太生气了，把这火钳弄弯了。麻烦你费点力，帮我把它弄直，好吗？”
后藤清一无奈，只好拿起火钳使劲敲打弄直它。在敲打的过程中，他的心情也开始慢慢平复。当他把变直的火钳交给松下时，松下看了看，说：“嗯，比原来的还好，你真不错。”然后，露出了满意的笑容。听了松下的夸奖，加上之前心情已经平复不少，后藤清一的情绪变得不再那么糟糕。
这就是松下的高明之处，在责骂了下属之后，以题外话来缓和气氛，并称赞对方。
当然，更精彩的还在后面。在后藤清一离开后，松下悄悄给他的妻子拨通了电话，说：“今天你先生回家，脸色一定很难看，请你好好地照顾他。”原本，后藤清一在遭受了一通责骂后，准备辞职不干。可是，松下的做法，却让他的心结一下打开，产生了由衷的佩服，又回心转意继续在公司工作，而且还发誓要干得更好。
总而言之，中层管理者在工作的过程中，要尽量管理好自己的脾气，清楚自己的情绪雷区，尽量避免用发火的方式解决问题。一旦没有控制住，向下属发了脾气，切记对事不对人。在发火之后，也要及时安抚下属的情绪，不要让负面的情绪过度积压。唯有及时地疏解，才能为下一步的彼此协作铺平道路。
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