决策关系着组织发展的成败，也关系到组织的生死存亡。决策如此重要，领导者的决策能力就更不容忽视了，毕竟决策是人做的。曾有人做过一项统计分析：企业增加一个普通劳动力，可以取得1∶1.5的经济效果；增加一个技术人员，可以取得1∶2.5的经济效果；增加一个高层决策者，可以取得1∶6的经济效果。
那么，到底什么是决策呢？
决策是一门科学，是人类社会确定方针、策略的活动，它有意识地指导着人们的行动走向未来预定的目标。就决策的内涵来讲，主要包括以下几方面：
决策是为解决某一问题做出的决定。领导者要实事求是地进行调查研究，发现问题。
决策是为达到确定的目标。领导者要对全局有掌控，准确地预测组织未来的发展。
决策是为了正确行动。领导者要有坚强的意志、毅力和耐心贯彻自己的决策。
决策是从多种方案中做出的选择。领导者要有敏锐的洞察力。
决策是面向未来的。领导者要随时准备应对决策中的不确定性事件和新问题。
综合来看，决策就是判断，在各种可行方案之间进行选择，这些方案很难说清楚哪个更正确。就如经济学家周其仁所言，决策的本质特征是主观选择，是在信息不完全的情况下，在未来的几种可能性中做出一种选择。在决策过程中，可以减少主观性，但最后，决策依然是主观的。所以，一个中层管理者能否对各种方案进行科学比较，能否在不同意见中选择最好的意见，就成了决策的关键点。
很多中层管理者不禁会问：决策力如何获得？
决策需要有决断力，但决断力不是凭空来的，需要有一定的能力作为支撑，才能够提升决策的正确率。结合国内外众多决策者和学者的特点，我们总结出，领导者想要提升决策力，需在以下几种能力上下功夫。(www.xing528.com)
有时组织在某个地方暴露出问题，但问题的原因和解决方法可能并不在此。如果领导者没有全局性的眼光，就可能会做出不恰当的决策。我们经常会谈到“高瞻远瞩”和“明察秋毫”，强调的就是站得高、看得远，掌控全局。
有些中层管理者终日埋头在繁杂的事务中，瞬息万变的市场让他们忙于奔波，没有时间思考，可能在决策时就不够冷静客观，不能看到决策的根本初衷。为了避免决策失误，此时需要做的是，静下心来体会、反思、规划，理出清晰的思路，在照顾到细节的同时兼顾整体，才能一统全局，减少“头痛医头、脚痛医脚”的做法。
在组织决策中，时间问题经常被中层管理者忽略。从时间上划分，组织的目标有短期目标和长期目标，所有的问题也包括短期问题和长期问题。在做决策时，这两者一定都要兼顾到，切不可偏颇。
有些举措和办法，当前看是不错的，但将来未必对组织有益。领导必须站在历史的高度去思考问题，才能正确地决策，有效地利用时机，抓住机会让组织以合适的速度健康地发展。
市场环境总在不断地变化，无论是企业的高层领导还是中层管理者，在企业中的角色定位也会随之发生改变。过去，领导者最重要的能力是管理能力，而今最重要的是预见能力，也就是有前瞻性，能够在预见明天、实施今天和准备变革之间找到平衡。
这种角色的变化，对领导者的思考能力是一个巨大的挑战。可以说，如何思考、思考哪些内容，是每一个领导者都必修的艰难课题。领导者不能一味地秉持线性思维，而要学会多维思考，养成从多个角度分析、思考问题的习惯，在分析关键因素的同时，还要考虑到其他相关因素。只有做到多维思考，兼顾结果和过程，才能适应环境，不断成长。
曾有一位世界知名企业创始人说过这样一番话：“管企业就像看书一样，先要把书看薄，从企业管理的日常经验中总结出规律性的东西来，指导企业的管理。”
其实，这番话强调的就是抽象思维能力，即从管理的实践经验中，总结出对经营管理富有指导意义的哲理层面的东西，继而对管理进行积累，逐步建立适合本企业、本部门实际的规范化管理思想体系和制度体系。联想的柳传志曾提出管理三要素——建班子、定战略、带队伍，体现的就是领导者的这种抽象思维能力。这种三要素不是凭空而来的，而是领导者从企业的实践经验中总结出来的，形象生动、简单易懂。
抽象化思维能力的作用，在于解决管理中“为什么”的问题，解决了“为什么”的问题，才能准确定位组织的发展方向，让领导者在管理上避免犯方向性的大错。
所谓具体创新能力，就是要把从书本上、别人的经验教训中学到的东西消化，继而转化成具有可操作性的东西。比如，我们经常会学习到一些大型国际企业的成功管理经验，这些管理理念的确很好，但如何借鉴呢？这就需要中层管理者对这些理论和经验进行深入思考，将其与工作中的具体问题相结合，形成具有自身特色、符合企业实际的管理理念和方法。
总而言之，中层管理者要学会站在高远的角度去看问题，这样才能提升全局掌控能力和历史洞察能力。与此同时，在学习管理知识和经验的同时，勤思考，把学习来的东西和实际工作结合起来，切实解决组织的“为什么”的问题。只有这样，才能快速地提升自己，从而增强决策能力。
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