管理者必然是忙碌的，中层管理者尤其如此。
中层最大的价值就是“被需要”，也正因为“被需要”，所以一定有各种大小事务等着你来处理。中层的忙与高层的忙有所不同，主要的区别在于，中层的工作流于琐碎，就是通常所说的碎片化。
一个大型企业的中层管理者，每天要处理多少大事小情呢？有关研究的结果出人意料：一个大型企业的中层管理者一天要处理上百件事情。
此外，还有一个更加具体的数据：一个中层管理者，从每天早上来到办公室到晚上离开的时间里，平均要收到36封邮件，接5个电话以及开2次会议。这么多的会议、电话，再加上处理邮件，每天的时间便被分割成了一个一个的小块。
这，就是所谓的管理碎片化。
一个操作机器的工人，他每天的工作量再大，看起来也没有那么忙，为什么？因为他只要把手头的活儿进行不断的重复，终究是可以完成任务的。可是，一个中层管理者，他的工作不是重复性、机械化的工作，而是一个又一个需要创造性的大、小任务集合成的综合性工作。所以，中层看起来格外得忙。更可怕的问题在于，如果中层忙得不得法，东一榔头西一棒子，每一件事情都不能善始善终，留下无数的“小尾巴”，他就会陷入“瞎忙”的怪圈中，最终导致管理工作的全面崩溃。
很多管理学的著作里，都不约而同地提到了一个中层管理者的工作原则——要事第一！
明茨伯格说：“管理者的一个难题在于，当重要活动跟琐碎小事掺杂在一起的时候，管理者必须能在大小事务中迅速而频繁地转换心态。”作为一位中层，一定要能在千头万绪的工作中，找到最重要的那件事情，然后在处理琐碎小事的同时，保证最重要的任务完成。
那么，怎样才能让中层在大小事务中迅速转化心态，不耽误要事呢？
所谓“主题日工作法”，就是在每一天的工作开始之前，都根据今天最重要的事务，给这一天定一个“主题”。通常来说，中层管理者需要用到以下几种“主题”：
“赶工日”：一般在出差或极度忙碌之后，管理者需要拿出一天时间，去完成之前几天积压的一些小事情，如回邮件、约见员工、整理文件等。
“危机日”：在每个重要任务进入关键性的攻坚阶段时，中层要尽量回避一切与主线任务关系不大的活动，将精力集中在当下的任务上，且随时准备处理任何可能出现的危机。
“计划排满日”：这一天，中层管理者所有的时间都被排满，可谓最忙碌的一天，但同时也是最容易被突发危机“打倒”的一天。所以，计划排满日最好放在危机日的后一天。
“空闲日”：中层管理者虽然很忙，但也要给自己留出一定的空闲时间。当然，空闲时间并不意味着什么都不做，而是说这一天没有任何明确的计划，就是要放空自己，组织头脑风暴会议，多务虚少务实。抽出这样一天时间的原因很简单，如果中层管理者每天都在为具体的事情忙碌，久而久之，会丧失想象力、创造力。设立空闲日的目的，就是为了放松精神，放飞思想。
通过“主题日工作法”，中层管理者可以明确，一天内最重要的事情是什么，然后，在不知不觉中达到“要事第一”的目标。
尽管“主题日工作法”能够让中层“忙得有价值”，但无论如何，这只是一种“方法论”，中层若想真正摆脱“瞎忙”，除了要倚仗“方法论”之外，还需要重建自己的“世界观”。
在某个寺庙里，住着一位老禅师和一群小和尚。其中有一个小和尚，非常勤奋，不是在化缘，就是在后厨做饭洗菜，要么就是苦读经书，从早到晚忙个不停。
老和尚看见小徒弟这么努力，非常欣慰。但是小徒弟自己知道，虽然每天都在忙，成效却很有限。终于有一天，小徒弟找到老和尚，问：“师父，我每天都很累，做很多事情，但却始终没有进步，为什么呢？”
老和尚沉思了片刻，说：“你把平常化缘的钵拿过来。”
小徒弟拿来了一个钵，老禅师说：“好，现在你找一些核桃来，把它装满。”
小徒弟照做了。
老和尚问：“现在这个钵满了吗？”
小徒弟说：“满了。”
老和尚说：“你再捧些大米过来，装进去。”(www.xing528.com)
小徒弟把大米装到了钵里，大米没有撒出去，顺着核桃之间的缝隙流了下去。
老和尚问：“满了吗？”
小和尚说：“这回一定是满了。”
老和尚说：“那你再拿些盐来，用水融化了，装进去。”
那些盐水又顺着大米之间的缝隙流了下去。
小徒弟似乎明白了什么，说：“我知道了，您的意思是说，时间和空间一样，挤一挤总是会有的。”
老和尚却摇摇头，说：“不对，我现在想让你做另外一件事情。刚才你是先放核桃再放米，最后放盐水，现在你把顺序倒过来。”
小徒弟按照老和尚说的去做，先倒进去盐水，然后再放大米，最后放核桃的时候发现，核桃根本放不下了。
老和尚对小徒弟说：“我是想告诉你，做事情的顺序很重要，同样的事情，用不同的顺序去做，花费的时间大不相同。”
小徒弟这次才彻底明白了。
这个故事应该会给中层带来一些启发。如果说，你整日奔波，异常忙碌，那么，你很有必要想一想：我的终极目标是什么？这个终极目标，就是那个最大的核桃，是你应该最先考虑的“要事”。从这个角度上来说，“要事第一”管理法则的本质，其实是目标管理。
美国“现代管理学之父”彼得·德鲁克在1954年出版的《管理实践》一书中，率先提出了目标管理的概念，这是一种以目标为导向，以个人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
中层管理者首先要明白目标管理的终极对象是谁。无论是组织，企业还是个人，最终目标管理的落脚点还是要落在人身上。然而，想要管好人，最先要做的事情，就是搞明白自己的动机和需求，同时也要明晰被管理者的动机和需求。
很多中层管理者每天忙着管人，却始终不能取得良好的效果，为什么？就是因为他们没有搞明白管理者和被管理者的动机与需求。如果一个中层自己的管理动机不明确，很容易做出一些让人感到匪夷所思的事情来。
曾经有这么一位中层领导，下班之后离开了办公室。等他走到车库的时候，发现车钥匙忘拿了。于是，他又折回办公室取钥匙。
回到办公室之后，他发现其他部门的人都在加班，只有自己部门的人走得一干二净。这位中层感到非常生气，第二天就给自己的员工开会，还在会上定了一个规矩——每天下班后，所有人都要加班一个小时。
这就是典型的管理动机不明确。作为管理者，你的需求和动机应该围绕任务产生，而这位管理者，为了自己所谓的面子或者说部门的“形象”，做出了一个愚蠢的决策。可以预见的是，他这样做的效果并不会太好，反倒可能激起员工的逆反情绪，增加管理的难度，让自己变得越来越忙。
前面说过，中层不仅要了解自己的动机和需求，还要了解员工的动机和需求。每个员工都有自己的诉求，他们工作不都是为了给你完成任务，且不同层次的员工也有不同的诉求。
很多创业型的企业，员工的工资并不高，为了提升员工的工作热情，他们不断地强调所谓的“实现个人价值”“培养企业文化”之类的“价值观”。可是，员工们当下的诉求是，怎么解决收入的问题，你说那么多“缥缈”的东西，真的能起到作用吗？
相反，许多盈利非常好的企业，员工收入普遍超过同行的水平，但管理者还在一味地强调“金钱至上”的观念。不管员工有什么样的意见，都觉得可以靠钱来“摆平”。结果，企业中留下的尽是一些见利忘义之辈，这样的企业怎么可能有所突破呢？所以，在现实中我们经常会看到，一些利润非常高的企业，由于内部管理不善而人心涣散，最终开始走下坡路。这也充分证明，金钱管理并不是万能的。
马斯洛的需要层次理论将人的需求分为五级——生存需求、安全需求、爱与安全感的需求、尊重需求、自我实现的需求。他认为，只有满足了最基层的需求，人们才可能去实现更高的需求。但如果已经满足了基本需求，却不思进取、流连其中，那么一个人的层次就不可能有所提升。
作为中层管理者，真的有必要想一想：自己的员工正处在哪个需求层次？该通过什么样的办法来满足当前的需求？如果已经满足了当前需求，又该如何激励他们实现更高的需求？
曾有人说，一个合格的管理者，首先应该是一个好的“心理学家”，对人的心理有所洞察。你要培养这样的心理洞察能力，敏锐地察觉下属的真实需求，然后对症下药去激发员工的斗志。唯有如此，下属才会觉得，跟着你一起做事情有满足感、有成就感，继而更有激情和动力。
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