说起《三国演义》里的“杨修之死”，想必很多人都不陌生。
杨修在曹操麾下担任主簿，却经常自作聪明。公元219年，曹操出兵攻打汉中，被马超拒守，数战不捷，有撤退的想法，却又怕遭到蜀兵的耻笑，进退两难。夏侯惇入帐请令时，他随口定下以“鸡肋”为夜间行动口令。
杨修知道后，就让随行军士收拾行装，准备归程。他自以为是地解释说：“鸡肋者，食之无肉，弃之有味。今进不能胜，退恐人笑，在此无益，不如早归，来日魏王必班师矣。故先收拾行装，免得临行慌乱。”他分析得头头是道，自认为聪明，不料却触怒了曹操，被曹操以“谣言惑众，扰乱军心”为由处死。
杨修死后，有人分析说，是曹操嫉贤妒能、心胸狭隘。反过来想想，杨修落到被处死的境地，难道不与他自作聪明有关吗？他越俎代庖，把“鸡肋”的口令理解为曹操即将撤兵的信号，还擅作主张命令军士收拾行装准备撤退，这俨然是越位了。
很多中层管理者在现实中也犯过和杨修类似的问题，认为自己在部门里有权威、有地位，权力欲开始膨胀，不与上级沟通就擅自做主，完全把上级架空了，这样的做法必然会导致上级的不满。作为中层管理者，一定要时刻记得，自己先是一个被管理者，而后才是管理者。
在工作方面，中层管理者需要与上级沟通的内容主要有三个方面：汇报、请示和建议。在这些方面想要实现高效沟通，赢得上级的赏识与认可，都需要掌握一些沟通技巧。
公司领导要S汇报近一个月的工作状况，可S刚担任部门经理两个月，对部门的实际状况不是很了解，他支支吾吾地说了一些内容，可都不在“点”上。领导问到业绩情况，S连忙打马虎眼：“这个……我已经安排××去做统计了，不知道为什么她到现在还没有把报表给我。”领导什么也没说，径直走了，S站在原地尴尬至极。
对上级来说，最令人焦心的就是无法掌握各项工作的进度，因为他们对企业的管理模式是“一对多”，很难实现“点对点”的模式。中层作为上级在基层的“代言人”，就要在这个时候凸显价值，主动向上级汇报工作。倘若等着上级催你去汇报，就说明你工作失职，也显得很没有上进心。可现实是，汇报工作这样一件司空见惯、理所应当的事，经常被中层管理者忽略。
试想一下：上级如何了解一个中层管理者的能力和表现？如何判定他是否在工作中尽职尽责？显然不可能每天追踪他，肯定是以他的业绩和工作汇报为依据。所以，作为中层来说，只有勤汇报，让上级知道你做了什么、正在做什么，他才能够评判你的价值。
具体该怎么汇报工作呢？是不是把业绩报表交给上级就行了？事实上，汇报工作也是一门学问。有关汇报工作涉及的注意事项，我们列举了以下一些要点，供中层管理者作为参考。
汇报时避免过多的主观色彩，要实事求是，不能弄虚作假欺骗上级。
只汇报和工作相关的内容，与上级的期待相对应。
汇报时不要强调过程，重点说结果，因为上级要的是结果。
避免凸显个人的功劳，要强调全员的努力。
汇报时要抓住重点，分清主次，不必面面俱到。
汇报完毕后主动寻求反馈，针对上级未听明白之处做进一步解释。
汇报问题时不做过多的解释，是自己的问题，就要主动承担责任。
关注上级的期望，针对下一步的工作提出建议。(www.xing528.com)
上级有了解工作进程和结果的权力，而中层也有让上级知情的义务。一个出色的中层管理者，必然是一个善于汇报工作的人。在这个过程中，不仅能让上级了解工作进度，还能得到上级的指导和帮助，从而更快地成长。更重要的是，在汇报工作的过程中，能与上级建立更牢固的信任关系，展示自己的工作能力和水平。
在实际工作中，中层管理者都会遇到一些必须请示上级才能最终做出决断的问题。然而，如何请示却是很考验中层管理者的沟通能力的。很多中层管理者在这个问题上把握不好度，不知道在什么样的时机请教最合适，更不晓得具体该如何请教。
刚上任的客户部经理T，过去一直追随老板做业务代表。现在虽然晋升成了中层，可在接到一项新任务时还是习惯性地直接问老板该怎么办。比如：“赵总，对于下个月的季度考核，您还有什么要补充的吗？”“有客户投诉，说咱们的产品是伪劣的，您看该怎么处理？”……老板很看重T勤恳踏实的工作态度，也知道他有出色的业务能力，可对于这个新中层事事请教自己的习惯，也感到很头疼。
毫无疑问，T所犯的毛病是请示工作中的硬伤，虽说遇到问题向上级请教是天经地义的，但请示问题不等于把问题直接抛给老板，让他给出解决方案。老板晋升你来担任中层管理者，不是让你来提问的，而是让你帮助他排忧解难的。
作为部门的管理者，你掌握的具体情况肯定比老板多，也更应该能够提出解决问题的方案。再者，你是向老板反馈问题，自己如果没有预先想好处理方案，只能说明你在工作上没有尽职尽责，站在老板的角度，他也会质疑你的工作能力。
怎样才算是帮老板排忧解难呢？答案就是，在你请示工作的时候，预备几种可选方案，让老板去做选择题。如果你的想法和方案总是胜人一筹，上级能够从你的方案中获得好的建议和灵感，并采纳你的意见，你就能够增加在上级心中的分量。
为什么要多准备几种方案呢？原因很简单，你仅仅向上级提出一种方案时，可能被接受，也可能被否定。万一被否定了，你很快就会陷入被动的境地。更何况，只有一种方案是很难做决策的，甚至会导致决策出现偏差。带着几个方案去请示上级，让他拍板，他会认为你工作很尽心尽责，而他也不用耗费太多的心力，只要在权衡之后选择最合适的即可。
任何一个老板或上级，都不喜欢只会阿谀奉承、讨好的下属，也不喜欢只会把问题丢给自己的下属。中层管理者自己也应该有类似的体会，当你的下属带着问题向你“讨要”解决方案时，你是什么感受？你是不是也希望，下属能带着几个备选的方案，让你进行评估和判断，选择最恰当的一个？要牢记心理学中的黄金法则：想让别人怎么对待你，你就怎样去对别人。
换位思考，是每一个中层管理者在跟上级沟通时必须掌握的技巧。如果不站在上级的立场去思考问题，就很难给出上级想要的东西，因为立场不同，态度和观点就很容易产生偏差。
E是某公司市场部主管。公司的整体势头很好，就想扩大生产规模，为此，上级特意找到E，先是夸赞了他的工作态度，后又跟他探讨扩大生产规模的话题。上级问E：“你觉得公司该怎样扩大规模？对提高企业的生产效益，你有什么建议？”
E想了想，说：“公司现在的情况不太适合扩大规模，虽然公司的产品在市场上卖得不错，但无法保证它的市场会一直这么乐观，我觉得公司目前的主要工作应该是维持稳定，而不是贸然前进。”
听完E的话，上级的脸色顿时阴沉了下来。在此之前，公司高层已经通过会议讨论的方式，批准了公司扩大规模的计划。上级按捺住情绪，继续问E：“我知道维稳对公司的重要性，但目前公司为了发展需要扩大规模，我刚才问的问题，你有什么建议？”
E没有注意到上级的脸色，脱口就说：“我认为时机很重要。您看，现在市场上由于急速扩张导致破产、倒闭的公司有不少，我还是觉得……”话还没说完，上级就打断了他：“行了，你的想法我大概知道了，你先回去吧。”E这才意识到自己说错了话，可事已至此，已经没有挽回的余地了。
显然，作为中层来说，E在沟通能力方面有所欠缺。在跟上级探讨工作时，可以提出一些建议，但必须遵循一定的原则，其中最关键的一点就是：站在上级的立场去思考问题。上级找到E，是想让他提出扩大规模的建议和方案，而不是让他评论公司是否应该扩大规模。既然上级已经决定要这样做，自然希望得到中层管理者的支持，而E却给上级的满腔热情浇了一盆冷水。
有些中层管理者会不甘心，因为自己的建议明明很好，上级却不肯采纳。原因就在于，上级需要考虑的问题更多、视角更高，他是站在整个企业、整个行业的角度在思考问题，而中层则是站在自己所处的位置、从自己或部门的角度来提建议。想要解决这个问题，就必须拓宽自己的视野和格局，站在上级的立场去思考问题，再提出建议。
中层管理者不妨时常问问自己：如果我是上级，该怎么处理这件事？需要考虑哪些因素？这样做的目的不是要越俎代庖，而是要增强主人翁意识，把公司的事当成自己的事，急上级之所急。秉持这样的态度和立场，才能提出对上级切实有益的建议。
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