成为军队中重要的纽带：成为兵头将尾

中层，是兵头将尾，是一个企业的管理衔接部，承担着最重要的纽带作用。

总体来说，中层的纽带作用体现在以下五个方面：

所谓上下级之间的信息纽带，很容易理解，就是中层要充分领会上级意图，然后将其传达给下属。同时，也要将下属的一些有价值的意见和建议，反馈给上级。这都是中层领导的“本分之事”。

中层可能没有重要人事任命的决策权，但他们却掌握着非常关键的“建议权”和“考察权”，所以一个企业用人是否得力，很大程度上取决于中层是否能够发挥好人事纽带的作用。如果中层不能准确、客观地将基层员工的表现传达给高层，那么很可能造成“用人失察”的结果，这是任何企业都不愿意看到的。

高层需要高屋建瓴，塑造一个企业的文化，而基层则需要将企业文化落在实处。但很多时候，在务虚的企业文化和务实的业务实践之间，往往会存在着一些“断层”。

这样的情况在现实中很常见，许多所谓的企业文化，都只是停留在喊口号、贴标语的阶段，并没有真正落实到执行中。为什么会这样？很大一部分原因就是，企业的中层没有发挥好二者之间的纽带作用。

一个企业的奖惩制度是从高往低走的，高层颁布了奖惩制度之后，要由中层传达给基层并具体执行。所以说，中层是实施奖惩制度的执行纽带。这就意味着，中层既要唱红脸，也要唱白脸，需要在两种截然不同的角色中来回转变。如果中层不能做好这项工作，那么奖励将无法有效激励，惩戒也无法产生震慑，整个企业的奖惩制度的威力将大打折扣。

人人都会有情绪，在任何企业中都不可能只有正面情绪，没有负面情绪。可是，对于中层来讲，他们要努力成为企业的“情绪调和剂”。例如，高层震怒时，中层既要让基层明白来自高层的压力，但又不能把过多的恐慌情绪传递到基层；基层倦怠时，中层要依靠自己的力量阻止负面情绪的蔓延，同时也有责任将发生在基层的“异动”以合适的方式传达给高层。这才真正体现了负面情绪和消极言论的过滤纽带作用。

正是因为中层需要在各个方面发挥“纽带作用”，所以我们才说，做好一个中层真的不容易。在现实中，那些能把五种纽带作用都发挥好的中层，最终都会成为一个企业、一个组织的顶梁柱，古今中外莫不如是。

【案例链接1】：萧何——古代的人事经理典范

提起萧何，大家一定都不陌生，他是“汉初三杰”之一，辅佐刘邦“创业”，后担任丞相一职。尽管身居高位，但他的确是从中层一步步做到高层的。所以，在萧何身上有许多值得中层管理者学习的地方，特别要提及的是，他将“纽带”作用发挥到了极致。

·人事纽带——发现韩信的才干

关于萧何，最为脍炙人口的一句话是“成也萧何，败也萧何”。这句话说的是韩信的一生。韩信之所以能成功，是因为萧何向刘邦举荐了他；而他之所以最后不得善终，也是萧何一手策划的。

起初，韩信在刘邦手下做事，并没有得到重用。一次犯了军法，他还差点儿受刑被处死。免死后，刘邦只让他充当一名管理粮草的小官。但是，萧何作为一个和基层走得比较近的“中层”，很快就发现了韩信的才干非同寻常。于是，他向刘邦举荐了韩信。

在楚汉争霸中，刘邦多了一个得力的助手，韩信就此飞黄腾达。在这个过程中，萧何充分发挥出了中层“人事纽带”的作用。

·负面情绪和消极言论的过滤纽带——月下追韩信

韩信曾经一度想要离开刘邦，甚至有一次还试图当逃兵。而把韩信追回来的那个人，恰恰是萧何。他最终成功说服了韩信，让他一心一意在刘邦手下做事，留下了“萧何月下追韩信”的典故。这体现了萧何“负面情绪和消极言论的过滤纽带”的作用。

·奖惩制度的执行纽带——将韩信绳之以法(www.xing528.com)

最后，韩信成为权倾朝野的重臣，逐渐有了不臣之心。这个时候，是萧何将韩信“绳之以法”。于是，历史上就有了“成也萧何，败也萧何”的典故。在这里，萧何发挥出的就是“奖惩制度的执行纽带”的作用。

·信息纽带——重视秦朝的律令图书

刘邦攻破秦朝国都时，其他人包括刘邦都在大肆地搜刮秦朝留下的财富。此时，唯有萧何努力找到秦朝的律令图书，将其妥善保存。正是因为有了这些重要的政府文书，才让刘邦后来对秦国各地的基层情况一清二楚，掌握了哪里有多少人口、哪里有多少财政收入、哪里适合征兵……等等关键信息，在楚汉争霸的过程中占据先机。在这里，萧何发挥出的就是中层的“信息纽带”的作用。

·企业文化与业务实践的转化纽带——重视秦朝的律令图书

萧何“企业文化与业务实践的转化纽带”的作用，是在他漫长的职业生涯中不断地展现出来的。有人说，汉朝之所以政治上比秦朝成功很多，是因为萧何给汉朝树立了非常好的“企业文化”，使得汉朝既继承了秦制优秀的一面，又没用严刑峻法奴役天下百姓。

【案例链接2】：杰克·韦尔奇——现代“最杰出的经理人”

古代有萧何能将五种纽带作用发挥到极致，而在现代，号称“最杰出的经理人”的杰克·韦尔奇也是一个将“中层纽带”作用发挥得淋漓尽致的人物。

韦尔奇进入通用公司后，也是从中层开始做起的。在担任中层的时候，他积累了很多“纽带经验”，这些经验直到他成为通用电气的掌门人之后，依然在发挥作用。

比如，韦尔奇在用人的时候，遵循的秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。作为一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便采取准确的奖惩措施。最好的员工，应该马上得到激励或升迁；最差的员工，必须马上走人。

一般来讲，掌管几万人大企业的掌门人对于基层的了解是没有这么充分的，而韦尔奇之所以如此重视深入基层的作用，就是因为他有丰富的“中层纽带”经验。他深刻地认识到，上层和下层保持信息对等，是一件至关重要的事。

在韦尔奇的领导下，通用公司的每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。该卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。

我们可以看到，韦尔奇所倡导的企业文化有着浓厚的“中层意识”。因为，他曾经就是一位优秀的中层，他最清楚如何让企业文化成为具有可操作性的规章。他真正实现了高层意志和基层执行的完美衔接，让整个企业都被同一个纽带紧密地联系在一起。

无论是古代中国的萧何，还是现代西方的韦尔奇，他们的成功都有一些相似的地方：

·从中层起家，最终成为组织中举足轻重的人物

·行事风格带有浓厚的“中层印记”

·无论在哪个岗位上都很重视发挥“纽带作用”

其实，这些经验可以给新中层们带来一些启示：首先，要清楚，你现在的岗位是你将来职业生涯里最重要的一次历练、一个跳板；其次，在中层位置上想要做得好、做得出色，必须充分发挥好中层的纽带作用；最后，锻炼自己的纽带作用，不仅能让你在现在的工作中脱颖而出，也会成为你未来工作中的宝贵经验。