企业营销战略规划的步骤与方法

（一）认识和界定企业使命

企业使命反映企业的目的、特征和性质。明确企业使命，就是对“本企业是干什么的？”“本企业应该是怎么样的？”两个问题进行思考和解答。思考企业使命的结果，最后应当形成文字——撰写企业使命说明书。

其主要包括以下基本要素：

（1）活动领域。说明企业拟在哪些领域发挥作用、参与竞争。一般可以从产业（行业）范围、市场范围（企业拟为哪些顾客提供服务）、纵向范围（企业内部自给自足生产的程度）及地理范围等方面加以说明。

（2）主要政策。用以指导组成企业的各个单位和员工，应当如何对待顾客、供应商、经销商、竞争者和一般公众，使整个企业在重大问题或原则上步调一致，在行动上有共同标准可供参照、遵循。有关政策规定要尽量缩小个人发挥和任意解释的空间。

（3）愿景和方向。以揭示、指明今后若干年，如未来10年、20年的企业发展。企业使命既是全局性的，又是长远性的，要有一定弹性和预见性。

（二）区分战略经营单位

大多数的企业，包括规模较小的企业，都有可能同时或准备经营若干项业务。界定企业的活动领域，只是在大范围上说明了企业经营的总体范围。为了便于从战略上进行管理，有必要对组成企业活动领域的各项业务，从性质上区别开来，划分为若干个战略经营单位。战略经营单位就是企业值得为其专门制订一种经营战略的最小经营单位。有的时候，一个战略经营单位会是企业的一个部门，或一个部门中的某类产品，甚至某种产品；有的时候，又可能包括几个部门、几类产品。

战略经营单位通常具有这样一些特征：

（1）有自己的业务，可能是一项独立的业务，也可能是一组互相联系，但在性质上可与企业其他业务分开的业务。因为它们有着共同的任务，所以有必要作为一个单位进行管理。

（2）有共同的性质和要求，不论是一项业务还是一组业务，都有他们共同的经营性质和要求，否则无法为其专门制订经营战略。

（3）掌握一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。

（4）有其竞争对手，这样的战略经营单位才有其存在的意义。

（5）有相应的管理班子从事经营战略管理工作。否则，这样的战略经营单位便形同虚设，没有实际作用。

区分战略经营单位的主要依据，是各项业务之间是否存在共同的经营主线。所谓“共同的经营主线”，是指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系。

（三）规划投资组合

如何把有限的人力、物力，尤其是财力资源，合理分配给现状、前景不同的各个战略经营单位，是制定总体战略必须考虑的主要内容。企业高层必须对各个经营单位及其业务进行评估和分类，确认它们的发展潜力，决定投资结构。在规划投资组合方面，有以下两种模式广为应用。

1．波士顿矩阵——“市场增长率／市场占有率”矩阵

波士顿矩阵是美国管理咨询服务企业波士顿咨询公司提供的一种分析模式，如图3-1所示。

图3-1　波士顿矩阵

在矩阵中，纵坐标代表市场增长率，其高低可以视具体情况而定。假设以10%为分界线，高于10%则为高增长率，低于10%则为低增长率。横坐标为相对市场占有率，表示各经营单位与其最大的竞争者之间，在相对市场占有率方面的相对差异。例如，某个经营单位的相对市场占有率为0．4，说明它的市场占有率为最大竞争者的40%；相对市场占有率为2．0，说明比最大的竞争对手的市场占有率多一倍，自己才是市场的“老大”。矩阵中的圆圈，代表企业所有的战略经营单位。圆圈的位置表示各单位在市场增长率及相对占有率方面的现状。圆圈的面积，表示各单位销售额的大小。

一般来说，市场占有率越高，这个单位的盈利能力就越强，利润水平似乎与市场占有率同向增长；另一方面，市场增长率越高，经营单位的资源需要量也越大，因为它要继续发展和巩固市场地位。如图3-1所示，该矩阵由市场占有率及市场增长率划分为四个系统，经营单位因而可划分为不同类型。

（1）问题类。有较高增长率、较低占有率的经营单位或业务。大多数经营单位最初都处于这一象限。这一类经营单位需要较多的资源投入，以赶上最大的竞争者和适应迅速增长的市场。但是它们又都前程未卜，难以确定远景。企业必须考虑，继续增加投入还是维持现状，或减少投入，进行精简、淘汰。从发展的角度考虑，企业应该集中向一两个单位投入资源。

（2）明星类。市场增长率和市场占有率都很高的经营单位或业务，需要大量投入资源，以保证跟上市场的扩大，并击退竞争者，因此短时期内未必给企业带来可观的收益。但是，它们是企业未来的“财源”。企业一般应该有两个或两个以上的明星类业务，如果一个没有，则将是危险的信号。

（3）金牛类。由于市场增长率降低，不再需要大量资源投入，又由于相对市场占有率较高，这些经营单位可以产生较高的收益，支援问题类、明星类或瘦狗类单位。如果企业只有一个金牛类单位，说明它的财务状况比较脆弱。如果该单位的市场占有率突然下降，企业就不得不从其他单位抽回资源，以帮助其巩固市场领先地位；要是把它的收益全部用于支持其他单位，这个强壮的金牛就会日趋瘦弱。

（4）瘦狗类。市场增长率和市场占有率都较低的经营单位。它们或许还能提供一些收益，但盈利甚少或有亏损，一般难以再度成为“财源”

企业要看到现状，又要分析前景，将目前的矩阵与未来的矩阵两相比较，考虑主要的战略行动，并依据资源有效分配的原则，决定各单位将来应该扮演的角色，从整体角度规划投入的适当比例和数量并采取如下战略：

发展。以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。比如对问题类单位，使其尽快成为“明星”，就要增加投入。

保持。维持经营单位的相对市场占有率。比如对金牛类单位，可让它们提供更多的收益。(www.xing528.com)

收割。这种战略以获取短期收益为目标，不顾长期效益。比如较弱小的金牛类单位，也可用于“问题类”业务及“瘦狗类”业务。

放弃。目标是清理、撤销某些经营单位，减轻负担，以便把有限的资源用于效益较高的业务。尤其适合于没有前途或妨碍企业盈利的单位。

2．“多因素投资组合”矩阵——通用电气公司方法

图3-2　“多因素投资组合”矩阵

“多因素投资组合”矩阵，较“市场增长率／市场占有率”矩阵有所发展，依据这种方法，企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力和竞争能力两个方面进行评估。只有进入有吸引力的市场，又拥有竞争的相对优势，业务才能成功。市场吸引力取决于市场的大小、年市场增长率、历史的利润率等一系列因素；竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等一系列因素决定。对每个因素，分别依据等级打分（最低分1分，最高分5分），并依据权数计算其加权值。将加权值累计起来，得出该单位的市场吸引力及竞争能力总分。每个战略经营单位，都可以两个分数提供的坐标为圆心，画出与其市场成正比的圆圈，并勾出其市场占有率。其中，图中圆圈的大小表示市场规模而非公司业务的大小。圆圈阴影部分代表公司业务的绝对市场份额。

多因素投资组合矩阵依据市场吸引力的大、中、小，竞争能力的强、中、弱，分为九个区域。它们组成了不同的战略地带。

（1）左上角的大强、大中、中强三个区域。这个地带的市场吸引力和经营单位的竞争能力都最为有利。要“开绿灯”，采取增加资源投入和发展扩大的战略。

（2）左下角至右上角对角线贯穿的三个区域，即小强、中中、大弱。这个地带的市场吸引力和经营单位的竞争能力，总体而言都是中等水平。一般来说，对这个地带的经营单位应当“开黄灯”，即采取维持原投入水平和市场占有率的战略。

（3）右下角的小弱、小中、中弱三个区域。这里的市场吸引力偏小，经营单位的竞争能力偏弱。因此，企业多是“开红灯”，采用收割或放弃战略。

（四）规划成长战略

投资组合战略决定的是哪些经营单位需要发展、扩大，哪些应当收割、放弃。企业需要建立一些新的业务，代替被淘汰的旧业务，否则就不能实现预定的利润目标。

一般可以遵循这样一种系统的思路规划新增业务。首先，在现有业务范围内，寻找进一步发展的机会；然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；最后，考虑开发与目前业务无关，但是有较强吸引力的业务。这样就形成了三种成长战略。

1．密集式成长战略

企业利用现有产品和现有市场的潜在盈利能力和机会来扩大企业产品销售的战略。这种战略主要有三种方式，如图3-3所示。

图3-3　产品／市场发展矩阵

（1）市场渗透。促使现有顾客增加购买次数、购买数量，争取竞争者的顾客，即吸引新顾客，使更多的潜在顾客、从未使用过该产品的顾客购买。

（2）市场开发。可在现有销售区域内寻找新的细分市场。

（3）产品开发。通过向现有市场提供新产品或改进产品，满足现有市场上的不同需求。

2．一体化成长战略

如果所在行业有发展前途，在供产、产销方面实行合并更有效益，便可考虑采用一体化成长战略增加新业务。

（1）后向一体化，即收购、兼并原材料供应商，拥有或控制其市场供应系统。

（2）前向一体化，即收购、兼并批发商、零售商，通过增强销售力量来求发展。

（3）水平一体化，即争取对同类企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营。

3．多角化成长战略

如果在原来市场营销系统框架之内已经无法发展，或之外有更好的机会，可以考虑多角化成长战略。

（1）同心多角化。面对新顾客、新市场，以原有技术、特长和经验为基础增加新业务。

（2）水平多角化。针对现有市场和现有顾客，采用不同技术增加新业务。这些技术与企业现有能力没有多大关系。

（3）综合多角化。企业以新业务进入新市场，新业务与企业现有的技术、市场及业务没有联系，这种做法风险最大。