突破路径依赖的方法

一、路径依赖的案例

（一）故事一：L经理的路径依赖

深圳Q药业公司，多年来非常注重队伍建设和专业化能力提升，在珠江三角洲乃至大广东地区的连锁终端有很强的影响力，在客户那里也是有口皆碑。

Q药业销售团队构成主要是以有终端动销能力的人员为主，很多都是“90后”的年轻人。由于公司有标准化的培养和训练体系，队伍技能提升很快，战斗力、执行力在深圳的销售团队中也是首屈一指。

在销售团队的诸多人员当中，有一位年龄偏大一点的老销售，我们暂且称之为L经理。L经理在这家医药企业已经有20多年了，也是Q公司的元老级人物，多年来跟随公司一路风风雨雨下来，对公司不离不弃，对公司很忠诚，并且为人很谦和，热心肠，乐于助人，是一个乐天派。就性格而言，大家都很喜欢他。

不过，L经理的上司对他一直不是很看好，最近一段时间还对他非常恼火。这么好的一个人，本应该很讨人喜欢才是，究竟发生了什么呢？

具体情况是这样的：这个L经理比较喜欢自由自在，不喜欢受约束，在他的要求下，多年以来都是一个人独自负责一摊业务，比如商业公司的跟踪维护，或者单体店的开发和维护等。由于一个人负责一摊业务，对公司业务基本没有太大的影响，公司对他也没有太严格的考核，他自己也过得优哉游哉，很潇洒。

虽然公司对他的表现不是很满意，对他游离于组织之外也有一些抱怨，不过看在他是老员工的份上，加上也不太影响整体的业务，就没有说什么。

这种情况一直延续到今年公司开辟了第二战场，有了新的业务模块之后。

2018年初，公司开辟了新的业务模块，就让这个L经理到一个新的市场做第三终端的业务。结果大半年下来，他基本没有什么成果，而与他一起到这个新市场的几个业务经理都做得风生水起，就连新加入这个业务模块的经理都有不错的表现。

总经理一看，既然没成果那干脆回来吧，让他跟踪广州一个大连锁成熟业务模块。结果几个月下来，他也是什么成果都没有拿出来。

问题出在哪里呢？按说应该“老将出马，一个顶俩”才对，怎么就什么成果都没有呢？

其实道理很简单，究其原因如下：

1．L经理虽然做业务多年，但是多年来他的业务内容基本没有什么大的变化，都是原有的套路和原有的内容；

2．L经理基本不参与公司的例会和培训，一到有类似培训的时候，就借口客户有重要事项或结款等事项不参与；

3．L经理基本上都是单打独斗，长期不在组织管理体系之下，做事情全凭自己的经验和感觉。(www.xing528.com)

根本原因是L经理虽然做业务多年，但是对自己以往的经验已经形成了“路径依赖”，由于自身也不爱学习，认知没有同步提升，这就导致了上述这种局面的发生。

这也是他的上司对他很“恼火”的根本原因。

（二）故事二：组织的“路径依赖”

湖北K医药有限公司隶属于某上市集团公司，与集团公司下属的其他公司不同的是，K医药公司的产品主要渠道指向是连锁终端。

这家集团公司产品研发能力非常强，有很多当之无愧的黄金单品，集团公司的品牌势能和产品势能都非常足。在这种情况下，多年来集团公司依托精细化的招商模式获得了巨大的成功。由于其招商模式的成功，集团公司旗下的销售团队尤其是管理干部的能力主要也是在招商方面，他们也对这种模式形成了“路径依赖”。

最近两年，湖北K公司倾力打造了一个几十亿规模的黄金单品，对这个产品寄予厚望。公司期望很快能把市场做起来，因此满怀信心地按照原有的打法和套路去运作这个产品，结果几年下来，市场投入巨大，但是收获寥寥，远远没有达到预期业绩。

究其原因是集团公司原有的招商模式所针对的主要是品牌力强、知名度高、卖点和功能都非常明确的产品。这种模式对没有什么知名度，并且卖点和功能不明确的产品就很难奏效，也就是说如果只是按照原有的路径，即使通过招商将产品铺到了渠道，但如果没有有效的动销手段，产品就不会动销，团队就将面对前所未有的障碍和挑战！这是湖北K公司在运作新产品时遇到困难的根本原因。

在这种形势下，集团公司总裁亲自抓这个项目，并且在这个过程中和红硕达成了合作。接下来K公司改变了以往的招商策略，转为以专业化服务和推荐来提升销量的根本策略，并且设计了业绩持续增长的三轮驱动模式，明确了具体的打法和套路，对销售团队进行了针对性的迭代训练。几个月合作下来，连锁终端开始持续动销，局面得到了扭转。

二、结论

1．对于一个组织和个人来讲，过往的成功经验不是你未来持续成功的保障，要警惕形成“路径依赖”；在运营模式、产品和市场形势发生变化的时候，必须突破“路径依赖”，完成认知升级，这样组织和个人才能产生蜕变。

2．要完成认知升级，组织要建立学习和培养训练机制；个人要积极参与学习。

3．要解决问题，组织要建立基于企业发展战略和商业模式的培养训练体系，通过迭代训练和常态化训练不断提升队伍的关键能力。

4．个人要从自身业务出发，不断提升自身的关键能力并在实战中迭代提升。

5．单打独斗的时代已经过去，个人必须在组织体系下完成组织化的改造和提升。