探析三轮驱动模式

一、三种驱动模式

案例一：某药业公司主要代理补钙类、维生素类产品，基本没有做临床的业务，主要合作伙伴都是下游的连锁终端。作为中间商，由于资源有限，其实能给终端的政策力度并不大，这样出现的合作局面是，刚开始的时候零售终端并不太热衷这家公司的产品，也没有做推广的积极性。

因此，公司要生存发展，走向了另外一条道路。这家公司培养了一支销售能力强的导购团队到终端驻店销售，在关键的时候整合导购资源在样板终端搞活动，通过这种方式实现了盈利，并且依托这种方式不断发展，把某补钙类品牌做到了深圳终端零售第一名，到最后反而成了公司的核心竞争力。

但接下来出现的问题是：作为医药公司，虽然自我感觉销量还可以，也能实现利润，但就渠道而言，由于整体的市场份额不大，渠道基本还是没有支持，当然店员也不知道怎么卖，在没有上驻店导购的终端，基本没有自然量。

这种以导购为核心驱动力的做法，对于整个大盘来讲，还属于小打小闹。

案例二：某药业集团公司最重要的业务模块是中药创新类产品，产品研发成功之后，针对全国大中型零售终端为主要合作伙伴做市场推广，铺货之后主要依靠渠道刺激来产生销售，后续基本无人员跟踪和售后服务。

这种销售模式在后续业务推进过程当中普遍出现的状况是：与零售终端合作刚刚上货的时候由于支持力度大，开始会产生不错的销量，但由于没有在根本上解决终端动销的问题，也就是没有在终端解决“顾客为什么买”的问题，因此没过几天销量就开始直线下滑直至不动销，结果是在渠道上出现了大量的效期产品，后续的问题一大堆，搞得焦头烂额。

在产品刚上市的第一年、第二年，由于空白市场较多，只需要通过开发就会产生一些销量，整体销售规模还可以，但后续销量增长缓慢，2016年甚至出现了下滑，市场发展遇到了严重的瓶颈。

这种以渠道刺激为导向的销售模式是典型的“割肉”模式，等到无肉可割的时候，就是销售停滞不前的时候。

以上两种营销模式，第一种可以概括为以导购驱动为核心的驱动模式；第二种是以资源投入为导向，依靠产品力、政策来推动的渠道驱动的营销模式。除了这两种驱动模式之外，还有一种驱动模式是依靠团队通过巡回拜访拉单的业务驱动模式。

正如以上两个典型案例，渠道驱动主要依靠资源来驱动，如果线下不能解决顾客价值呈现问题，最终都会沦为不断投入资源仍然不能有效动销的窘境；另外导购驱动只是点上的销量，不能实现业绩大规模的增长。

那么如果只是常规、简单的业务驱动，由于终端缺乏实质的动销，也主要是依靠自然量，很难取得业绩增长。

二、解读“三轮驱动”模式

上述三种驱动模式单一来操作都很难成功，对一家医药企业而言，真正要取得业绩爆发式增长是要把三种驱动模型结合起来才能取得最大的效果。为此，红硕创造性地提出了医药企业业绩持续增长的三轮驱动模型，如图2-3所示：

图2-3　业绩持续增长的三轮驱动模型

（一）三种驱动力量之间的关系

医药企业与零售终端合作，业务驱动和导购驱动做得好，那么线下就会有稳定的销量，这样就会产生自下而上的驱动力，这样渠道的积极性才会产生，就会产生渠道驱动力，三种驱动力量联动才能实现业绩的持续增长。

这是医药企业产品持续动销实现业绩增长的本质所在！

如图2-4所示：

图2-4　三种驱动力量之间的关系(www.xing528.com)

基于这个动销模型我们可以看出，其实这几年甚嚣尘上的很多观点都是错误的，如控销。单纯的控销从本质上来讲还是渠道驱动，况且由于渠道覆盖率有限，单纯的控销最终很难取得大的突破。

因此，对于医药企业来讲，基于某个环节的点上的概念都是不正确的，必须基于全局设计出正确的驱动模式并且按照正确的程序操作才能取得根本突破，否则都只是隔靴搔痒，不解决根本问题。

（二）三轮驱动模型的核心要素

那么，在这个三轮驱动模型里面，哪一个是关键核心要素呢？

正如案例一分析所示：如果是以渠道驱动为核心发力，工作的重点在商务层面，商务层面的核心是资源如何配置以及围绕着商务展开的各项工作，如商务洽谈、合作方案洽谈、销售改善方案、促销活动等，核心目的就是一个，怎样依托渠道的力量实现销量持续增长。

这里面最大的障碍是：渠道产品众多，即使渠道有销售的意愿把产品作为主力（A推）进行推广，也会由于不能解决产品价值传导问题而成为强买强卖。也就是说，只能解决要不要卖的问题，并没有解决想不想和会不会的问题，这是销售遇到瓶颈的根本原因。

如案例二分析所示：如果是以导购驱动为核心发力，工作的重点在导购层面，围绕着导购展开各项工作；以终端动销为导向，重点管理和考核的关键点是跟踪每一个导购每一天的销售目标。

导购驱动对人的要求比较高，也要求企业后台有相对比较强大的培训体系，能够培养出技能娴熟且产生大量销售业绩的导购团队，这样才能保障盈利，否则可能入不敷出，这也是这种模式不好复制的根本原因。

因此，以导购驱动为核心驱动模式成功的案例并不是很多，因为不太好操作，需要持续教育，持续训练。

即使这种模式成功了，也是依托人海战术的成功。一个渠道占比并不是很高，并不能真正占领市场。另外，其实公司这样也很辛苦，高管带着销售队伍往往没白没黑地干，累到吐血，为什么？事情太多了！

那么，三轮驱动模型当中，最核心的要素是什么呢？

我们经过研究发现，其实业务驱动才是最核心的要素，依靠优质的（这三个字很重要，不是浅尝辄止，不是走形式）业务驱动才能最终带动其他两个驱动力，实现销售业绩持续爆发式增长。

这是为什么呢？

因为，优质的、有效的业务驱动会进行有目的地巡回拜访，并且在每一家终端做销售示范、店员教育、店面形象和促销活动，同时和终端一起就如何实现销售改善仔细探讨，找出方法来强力推行。

因此，以业务驱动为核心发力才能带动导购驱动，激发渠道驱动，从而实现业绩快速增长！如图2-5所示：

图2-5　以业务驱动为核心的三轮驱动模型

医药企业的销售团队在终端做业务驱动的过程中，专业的推广活动和店员教育会把终端导购吸引进来，让他（她）们的关注点集中在对应的产品上面，并且在这个过程当中产生动销，获得价值和好处，从而产生动力和成就感。有了动力和成就感，就愿意进一步去做得更好，这样通过持续的业务驱动就会产生导购驱动，业务驱动和导购驱动一起发力，那么销售业绩就会有一个相对快速的增长，这时候渠道的动力和积极性开始产生，渠道驱动的力量才会迸发。

所以，培养一支有动销和服务能力的业务团队是一家医药企业发展壮大的核心动力，业务驱动是医药企业业绩爆发式增长的引擎。

以上是医药企业业绩增长的核心模式，但是在实际操作当中，这个模式轻重缓急会发生变化。这种模式对系统操作能力和协同作战能力要求比较高，有点类似“重装备”的操作。

如果轻装备的话，最常见的是“四级学术教育”模式。