洞察家装行业本质，预见未来的四大模型

知者研究

标准不成熟且不稳定是不可能实现产品化的，就像工业品制造，材质选择、生产工艺、包装规格等都有严格的要求，生产1万件和生产100万件，其产品在理论上是没有什么区别的。

知者研究（原知者家装研究院）长期专注于家装家居产业融合研究，在多年深耕的基础上，针对行业发展诸多问题，提炼出简单实用的四大模型，能够帮助家装从业人员洞察行业本质，看清未来趋势，找到发展定位。

家装家居产业融合研究的四大模型

续表

模型一：家装标准化四阶段发展模型

针对行业内对家装所处发展阶段众说纷纭的情况，知者研究以前端标准化和后端标准化程度作为衡量维度提出了家装标准化四阶段发展模型。

前端标准化：指的是签订合同前的各阶段的标准化，包括报价、获客、邀约上门（到店）、订单转化、量房、设计方案、签合同、施工交底等。

后端标准化：指的是交付及售后的整个阶段的标准化，包括材料采购、施工派单、施工服务、材料进场、各阶段验收、售后服务等。

在《“颠覆”传统装修：互联网家装的实践论》全新修订版中，将前端和后端标准化综合概括为：终端（展示）标准化、设计标准化、供应链标准化、施工标准化、服务标准化、运营管理标准化及信息系统化七大块。

家装标准化四阶段发展模型

第一阶段是套餐化家装。

前端标准化，后端部分标准化，供应链标准化、施工标准化、信息化等方面很初级。目前，大部分家装互联网化仍处于这一阶段。

而传统装修的套餐包则是前端部分标准化（如报价，但获客、转化、签约等都不稳定），后端个性化，“价低、人多、不挣钱”会让这类套餐包走向死胡同。

第二阶段是标准化家装。

前端标准化，后端标准化，但标准的成熟度、稳定性不够，因为产品还在不断升级，市场也在扩张拉伸，还有升级的空间。家装互联网化还没有进化到这一级，在供应链标准化、服务标准化、运营管理标准化及信息系统方面还有很大提升空间。

爱空间的定位已经由“开创20天的互联网家装”变为“标准化家装的专家和开创者”。不过对标准化家装这个新品类而言，路还很长，需要整个行业一起来烧这把火。

第三阶段是产品化家装。

前后端涉及的所有标准成熟且趋于稳定。怎么理解呢？可口可乐的生产车间里，第一瓶和第一亿瓶的产品品质是一样的，如果不用显微镜来看的话。因为它的原料、配方、生产工艺等都是一样的，标准恒定，产品才会稳定。

标准不成熟且不稳定是不可能实现产品化的，就像工业品制造，材质选择、生产工艺、包装规格等都有严格的要求，生产1万件和生产100万件，其产品在理论上是没有什么区别的。

用商业逻辑来说就是，产品的边际成本不断降低，并且交付产品的所有流程都是应该算作装修产品不可分割的一部分。

而目前家装互联网化的产品化程度较低，10个工地，出问题的比率不下40%，如材料下错、工期进度拖延、施工质量不达标等，过程中导致用户投诉。当然有不少是沟通问题，但为什么避免不了呢？相比工业品而言，把这些问题工地若看成残次品，那占比是很恐怖的！

以服务产品化为例。2016年在IBM服务部门成立10周年的时候，IBM提出全面转型“服务产品化”。即通过改变服务的生产方式，把服务的生产过程变得像产品制造一样，将服务的内容分解，实现标准化，再和标准品结合打包交付给客户。

这样，服务能被评估，改变了装修行业里牵扯到服务无法解决的效率、成本、定价、评估和复制等问题；也能更好地提升、优化服务质量，有标准和数据可依，甚至可能根据用户的需求提供个性化、定制化的服务。

如此一来，装修服务产品化就可以对外解决用户痛点，对内提升交付效率并降低问题率。

第四阶段是品牌化家装。

标准化家装从销售属性，到服务属性，再到产品属性，最终会过渡到品牌属性；优秀的定制化家装则会从销售属性，到服务属性，最终也会过渡到品牌属性。

特征一：前端个性化，后端标准化。

在产品化家装阶段，就已实现规模化可复制的城市扩张之路，月度合同量会急剧增加，在平衡供应链的边际成本时，就可适当增加SKU，实现前端个性化。其实标准化与个性化之间互为依托，内在的模块化和部件标准化的不同组合就能实现个性化，好比搭积木，同样的部件可以拼接出不同的物件。

特征二：形成优势认知，建立品牌。

前面说了，产品化家装品质稳定，问题率低，用户满意度高，最终会在用户心智中变得与众不同，从而形成优势认知，建立真正的品牌。那时，用户选家装公司，不会再在线下看材料配置、设计师、样板间了，而是先选定品牌，再找自己喜欢的装修产品，就像买车一样简单。

再从其他角度来看品牌化家装是行业竞争的必然之路。

（1）根据知者研究理论模型来看家装行业效率不断提升必然是用户口碑的持续向好，美誉度提升会增强用户的认知度和归属感。而认知度和归属感就是品牌在用户心理的一种价值体系的外化。

（2）行业集中度会越来越高，竞争也会越来越激烈。竞争的核心就是争夺用户心智，而心智战就是品牌战。

（3）家装互联网化成本的降低，很重要的一点就是降低企业营销成本和顾客的选择成本，只有品牌化家装能做到。

以后，用户选择家装应该是这样的……

用户先根据对各家装品牌形成的优势认知进行第一层筛选。

如有的企业擅长“三房两厅”，有的擅长“整装”，有的擅长“现代简约”，有的“传递爱”，有的“奉行自然主义”，还有的强调“大”……有感性认知，也有理性认知。用户根据需求或个人价值倾向筛选出要找的家装公司。

如果用户的需求与企业外化的核心优势匹配度很高，如他有一套三房两厅，觉得你是这方面的专家，就会选择你；如果他对企业的品牌价值主张高度认同，当他真正感觉就是这样的，也会因为价值认同而选择，然后再在该品牌里，综合价格、配置（材料）和风格等选择符合自己需求的装修产品。

如果用户的需求和该企业核心优势匹配度不够，或觉得企业品牌价值无法触动自己，如“第一”、“领导者”、“开创者”等，导致需求与认知匹配模糊，则会在初选的几个品牌里，再根据价格、配置和风格等选择装修产品。

模型二：供应链五力模型

针对家装行业供应链若干痛点，知者研究经过研究和总结，提炼出五种提升供应链效率的关键能力，企业只有具备了这些能力，才能真正实现对传统家装的颠覆。

供应链五力模型

（1）需求数字化处理能力：对需求端信息的分析处理能力，建立需求分析模型，个性化需求输入，最大程度标准化输出。

在服装行业有一个柔性品质供应链，特点就是根据市场需求的变化，快速做出反应和调整。如链尚网，为碎片化订单提供服务，让前端碎片化、个性化，但后端做到集成化、标准化。家装供应链的需求数字化处理能力与此类似，将各种订单的需求拆分，集合成标准的大需求，再向厂商下单。

（2）资源有效组织力：厂商、品牌、价格、物流、服务等要素能高效组织，实现可持续的双赢，通过F2C、标准化规模集采等降低成本，最终建立C2F的柔性供应链。

有效组织就是创新吗？创新不一定就是新发明、新突破。经济学家熊彼特认为将原始的生产要素，重新排列组合为新的生产方式，这就是创新，并且可能是更重要的创新。(www.xing528.com)

（3）区域单量密度力：一定范围内的有效单量密度，实现高效配送，每次配送量饱和，且次数少。

家装供应链在物流仓储配送阶段的短板尤其明显，确实F2C可以降低家居产品的出厂价，但物流、损耗、仓储、换补货等成本又拉高了最终成本，包括换货、补货导致的工地延期、用户体验变差，甚至还有延期赔偿款，尤其是配送地市场每月单量还不大时。所以区域单量密度这个判断维度至关重要。

（4）落地服务力：测量、安装和售后，不管是厂家做，还是自己做，亦或与第三方合作，都直接影响着工期和质量。

（5）信息化力：家装企业、厂商、工地、服务商及物流配送的信息化协调、信息流交互的效率极高，能快速完成，达成工期标准。

模型三：门店经营模型

家装重服务、重体验的特性，决定了线下门店的经营好坏是家装企业成败的关键。

针对家装行业不同类型、不同规模的门店，知者研究提出了一家典型门店的经营模型。不管你是直营店，还是合伙人店，还是加盟店，都可从签单成本、交付效率、单个工地是否盈利和全年总营收，以及用户口碑五个维度加以考量。

需要特别强调的是，该模型以100平方米的10万客单价的标准化硬装套餐为主要研究对象，在对多个知名标准化家装公司的套餐跟踪研究后总结及打磨而成。

门店经营模型

（1）销售费用，签单成本≤5%，销售提成≤5%。要做到这点，一是各环节的转化率，以精准投放的线上渠道为例，报名转化率为3%～5%，上门转化率为30%～50%，订单转化率为40%～60%，合同转化率75%～90%，退单率为10%～20%；二是后面的NPS，两者相辅相承。销售一线和管理层的销售提成控制在5%内。

（2）交付效率，零延期，零投诉。以100平方米的硬装为例，45天工期内完工，最重要的是没有投诉，没有网上负面评价。这涉及施工组织能力、标准化落地服务能力、供应链整合及仓配效率，以及信息化能力。

如果同时开工1000个工地而不出问题，会牵扯到设计、施工、供应链等连接效率的问题，现在很多的延期基本都是定制品安装造成的。这也是为什么很多公司特别重视ERP系统的原因，期望通过系统去统一所有人的步骤，提升运营效率，将力量集中到一点上。

（3）单个工地是否盈利，看毛利率和费用率占比。平均毛利率≤30%，费用率≤20%，毛利率减去费用率就是税前净利润率，占比7%～10%。

费用率=（费用总额/营业收入总额）×100%，费用总额是指除材料、人工、物流成本外的支出总和，包括销售费用、人力成本、管理费用等。

（4）单店全年营收，年人均产值≥100万（含总部分摊），年坪效≥10万。如果店面只是销售前端，只有客户经理、设计师等销售人员，则店面人均产值会更高。某知名家装互联网化一店面，260平方米，员工有近50人，年营收7000万，店面年人均产值140万，年坪效近27万。

期间人均产值=期间营收总额/期间人员平均数量×100%；

期间坪效=期间营收总额/店面总面积×100%。

（5）用户口碑，NPS（净推荐值）≥50%。如果用户口碑不高，则获客成本会持续升高。只有持续回单，才会降低整体获客成本。

怎么确定净推荐值？问客户一个问题：“您是否会愿意将我们推荐给您的朋友或者同事？请根据您的意愿在0～10分之间打分。”得分在9～10分之间的是推荐者，6分以下的则是贬损者。再套用公式计算：

净推荐值（NPS）=（推荐者数/总样本数）×100%-（贬损者数/总样本数）×100%

在具体的执行过程中，是通过相关岗位的绩效和NPS挂钩，只要和用户打交道，影响用户对产品或服务评价的岗位都要涉及。

如果这些标准都可以达到，那才是真正的家装互联网化。基本上大家都还在发展中，能达到80%就很好了。往往做得不错的，也就刚过60分的及格线。

其实，互联网装修和传统装修相比，本质区别一定是效率。首先是通过提升企业端的效率降低企业运营成本，这包括产品研发效率、获客效率、转化效率、供应链效率、交付效率、经营效率等；然后再把通过效率提升产生的利润让利给用户，让用户花更少的钱买到更好的产品。

这才是为用户创造价值，家装互联网化就是要创造这部分价值。

模型四：CDCT可持续性发展模型

针对行业众多家装企业遇到发展瓶颈并有企业退出的情况，知者研究提出了CDCT模型。该模型以产品化、数字化、护城河、团队四个维度，来综合判断一家标准化家装企业的发展是否真正具有可持续性。

CDCT可持续性发展模型

一是标准的产品化。

家装难以规模化快速复制的根本原因就是产品化程度低，产品化程度低是因为各项标准化不成熟且不稳定。

产品化就是把一种技术、一种服务通过标准化、规范化的流程形成一种可大规模复制生产和发布的能力，它主要体现的是一种能力的复用性和可移植性。一种技术或者一种成果一旦形成产品化，就可以真正转化为生产力，并实现规模效益，通过效率最大化实现利润和回报的最大化。

请注意标准化是产品化的基石，产品化是标准化的目的。所有的标准成熟且稳定才能形成“产品”，尤其是服务体系和运营管理体系的标准化。因为家装本质上是服务业，个性化、标准化的解决方案是基于客户真实需求的大数据积累和算法进化才逐渐成熟的，而单个城市的月开工量、城市数量差异又严重影响各项数据的稳定性和准确性，所以这个过程不是一蹴而就的，而是不断完善的，从标准化到产品化的路还很长。

二是数字化能力。

阿里巴巴CEO张勇将新零售更多解读为“帮助品牌企业实现商业数字化”。阿里巴巴的新零售实践告诉想做大的标准化家装企业：未来最核心的竞争壁垒在于数据技术。

信息化是高效的管理手段，数字化则是推进信息化的最佳方式。装修链条上的所有过程和节点数据化，做好统一、规范和标准，让装修流程数据实时、统一、在线，并能围绕线上、门店、工地的业务场景反作用到广告投放、内容宣传、设计、物流、施工及售后，这是数据业务化的核心。

在装修服务过程中，每个环节都需要不同的信息化工具，如何让投放管理、CRM、云设计、电子量房、预算报价等前端系统和材料下单、物流配送、施工管控、财物结算、售后服务等后端系统无缝对接，而不是多套系统拼接，数据在不同板块存储无法调用，且准确性存疑。

其实，大部分的家装企业的销售前端和交付后端的系统和数据是没有打通的，多是通过人去协调和调用，且数据的使用很初级。也可以说科技驱动家装行业只是完成了前端改造，而后端只是停留在个别工具的使用上，对人的解放还不是很彻底。

三是拉长板，构建“护城河”，补短板。

这是为了解决核心竞争力和可持续性的问题，当标准化能力、信息化能力成为标准化家装的标配时，“耐力”就很关键。

可以依靠大规模获客、产品研发能力、供应链可复制性、交付稳定性、口碑运营、各种标准和体系输出、团队执行力等至少一个核心优势建立相对壁垒，拉长板，在其余关键点补短板，互为补充，才能走得更远。

因为家装行业未来5～10年由于精装房、装配式的政策因素，人工智能、区块链的技术因素和消费升级的影响，具有极大的不确定性，这是宏观环境和行业外的因素决定的，家装企业没法改变，只能适应，但最起码“活着”才有面对变革的资格。

四是攒人，包括合伙人和产业工人。

最为关键是两类人。

一是合伙人团队。包括创始人和后续加入的合伙人，专业能力、分工、战略制定和落地执行，以及大家的格局、视野和胸怀尤为重要，尤其是创始人的。

一般来说核心合伙人4～6人最佳，根据企业发展阶段来定：创始人负责战略、融资和找人，一人负责产品，一人负责市场运营，一人负责销售门店，一人负责供应链，再有一人负责城市拓展。而合伙人也不是一成不变的，不管合伙人还是企业上升变慢，另一方都可能出局。

二是产业工人。这是一笔需要持续投入、不断被“改造”的重要财富。工地做得好不好，目前还是人在干，系统只是更高效了，标准的执行还得靠这些工人。

小结：标准的产品化是可规模化复制的基础，数字化能力保证产品化的实施和高效运营，构建核心竞争力的“护城河”可以让企业在家装行业不确定性下走得更远，而合伙人团队是导航和灯塔，产业工人是交付稳定性的重要因素之一。四个方面彼此影响，相互作用。