家装行业是房地产市场的下游，这是显而易见的。改革开放后，最早的家装公司估计在20世纪80年代就出现了，符合现在范式的、真正意义上的家装公司是从20世纪90年代开始的。大家都是从装修工人搭班子做起，逐步发展到目前的形态。在房地产大水漫灌以及个人信息没有保护的这20来年，家装公司进入的门槛极低，这种现象直到今天还没有得到根本改变。家装公司天生是依靠“整合思维”做起来的，品质和口碑是装修企业长期生存的根基，规模就是装修企业利益博弈的关键筹码。没有规模的装修企业，谈不上真正的整合力。
家装公司作为一个组织，需要具备以下五项核心能力。
第一，持续的、成本可控、满足需要的获客能力。
第二，可控的综合交易成本（成交转化能力、NPS转介绍能力）。
第三，匹配的、可靠的交付产能。
第四，产品研发力（满足家装消费者不断变化、升级的需求）。
第五，人才培养复制的能力。(www.xing528.com)
装修企业不仅要做到这五项核心能力，还需要不断提升组织的整体效率、客户满意度和盈利能力。长此以往，头部家装公司的经营壁垒也就逐渐形成了。
家装公司，就像种树，扎根在本地，服务好本地的居民。这种生长模式，决定了装修企业复制的特征，一棵棵树种下去，然后一年一年地积累，扎根本地，扎根社区，扎根在本地居民的心中。家装虽然是非常低频的业务，但当我需要时，你就在我的左右，这是最理想的状态。
从种下一颗树，到繁衍成一片小树林，再连成一大片森林，优秀的家装公司是时间的朋友。我们要思考的是，复制家装公司，究竟在复制什么？是在复制组织。而这个组织，需要有深厚的企业文化底蕴、科学完善的体系以及优秀的人才及成熟的人才培养机制等。
家装公司承担了各个单品类经销商出货的职能，整装大店又在承担家居卖场的场景职能，你说未来会发生什么？显然，原本分给家居卖场和家居经销商的蛋糕，要重新分配了。这一点，有先见之明的家居部品商已经开始行动了，比如德尔地板，把整装渠道和零售渠道（经销商）以及精装渠道并列，成为三大渠道之一，说明头部家居部品商已经看清了渠道变革的趋势，开始提前布局。
家居赛道和家装赛道的碰撞与融合，仅仅是这个趋势的开始。家装公司占据了家装消费者的消费场景入口，这个意义更为重大。家居、家电、家具、智能家居等零售分销也开始进入家装公司场景，小赛道拓宽为大赛道。
从这个角度看，家装公司的竞争对手，早已不是家装公司友商了，而是其他赛道的几个巨头。头部装修企业要尽快结束零和博弈的状态，进入多赢博弈时代，进一步扩大头部装修企业阵营的规模，积蓄力量以应对未来更加不确定的竞争格局。
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