探索之路：避免失败的经验教训

圣都能走到今天，经历诸多曲折，总结的经验有以下几点。

第一点就是关于内部组织结构的问题。圣都曾经有段时间是“诸侯制”，导致圣都的组织有点失控，2016年组织改革后，所有子公司都改成了分公司，现在分公司负责人都变成了集团公司的股东，由我变成了我们，目标只有一个，就是把公司做好，把集团做好，这是一个很大的变化。

第二个就是模式的调整。圣都经历过两个重要的波段，2013—2017年5年翻25倍，但我认为那些销售数字不重要，因为那是2010—2012年3年积累和沉淀的结果，我当时纠结的是，如何推动整装模式的改革。

当时之所以进行整装转型，原因有两点：第一点，不想员工靠灰色手段做这个事情，不能拿回扣，一定要走正道；第二点就是半包模式客户太累了，公司也很累，项目经理也很累，没有一个人获益，后来发现只有整装对大家才有利，2011年公司就推出每平方米一千多元的整装模式。

之前家装公司根基太薄弱，组织能力不够，所以厂家通过代理商的模式将产品卖给了客户，这条路径非常好，代理商可以快速地扩张，给他们的客户带来实惠。但是这个问题是过渡性问题，其实没解决客户要装修完整家的需求，只是解决了简单的产品需求，未来发展方向一定是一站式整体解决。(www.xing528.com)

2017—2019年，这3年我非常纠结：第一个问题是组织变革；第二个问题是规范经营，这是一个非常艰难的过程，很多人迈不过去，但圣都走过来了；第三个问题就是三年前的扩张失败。当时没认清这个阶段行业的本质是区域性的，扩张还是有风险的。当时应该把力量集中在深耕江浙、长三角，所以后来我把策略调回来了，目前就主营江苏市场，然后在安徽、上海密集开店。因为家装公司有个特色，宁波做得再好，但金华没听说过，所以说圣都现在是以地区为单位开店，不是以省为单位开店，以这种深耕的方式，践行平推战略。圣都现在的店都不大，是标准店模式，分成L型、M型、S型，L型3000平方米，M型1500平方米，S型800平方米，按照零售店的开店模式进行。

圣都的核心价值观就是要走正道。我的使命就是重塑家装行业。具有这个价值观，这不是圣都一家公司能做好的，而是要很多公司一起，像餐饮行业，一大把公司都是很强的。

我提出10年300亿的目标时，还设置了一个前提，自己成长10倍，团队成长10倍，最后做出成长10倍的公司。我个人与2019年相比，已经成长1倍了，业绩增长的背后原因是我成长了。