重新定义家装公司：消费与零售的创新应用

过去家装公司做不大，最根本的问题，是没理解10亿规模的装修企业与20亿规模的装修企业、30亿规模的装修企业，不是一种公司，不能拿过去10亿公司的经验来理解、经营20亿甚至更大规模的家装公司。圣都喊出300亿目标，肯定不是过去所有装修公司的模式能够概括。

这里对标了两个行业。

第一个对标对象是餐饮行业。因为有了海底捞，目前餐饮行业估值都很高，餐饮属于消费，是投资者追逐的赛道。家装，很明显，是大消费的范畴，衣食住行，住当然是重要板块，有数万亿的产值。大赛道，当然能产生大公司，过去没有大公司，不代表未来没有大公司，过去产生不了大公司，不代表未来不能产生大公司。所以，我对圣都的定义不是一般的家装公司，而是消费类的公司，就是要做家装行业的海底捞，属性不同，价值便不同。

第二个对标对象是家居建材渠道零售公司。这里的标杆，可以是瑞典的宜家，也可以是美国的家得宝。宜家虽未上市，但产业人士对宜家高价值的认知是显而易见的。家得宝是美国上市公司，有1000多亿美元营收，3000亿美元左右市值。家得宝主要基于美国等北美市场，而中国有4亿新中产人群，大海一定产生大鱼，中国为什么不能产生这样的大公司？很显然，是一定会产生的，只是时间的问题。

目前，零售渠道的估值至少是现在销售额的2倍。

家装公司为什么有机会进化为零售渠道型公司？在整个产业发展的过程中，圣都为什么能得出这样的结论？因为精装修政策和2020年的疫情加速了变化，这个问题以前就存在。装修的逻辑就是能够满足客户装修完整家的需求，单品已经很难满足客户需求，而且销售成本很高。(www.xing528.com)

同时，整装与定制合作，因为只有定制是精装修最后的切入口，有定制，有局部改造能力，家具、电器就能顺带一起定制及销售，圣都就成了带服务的零售，而不是简单的零售。零售买卖是靠价格便宜，而圣都不是靠价格便宜，而是靠服务和解决客户的一站式需求，前面两个流程都完成了，后面的家具、电器顺带一起完成了，这也是圣都与索菲亚合资建厂的战略意图。

家装公司已经占据产品零售渠道份额的50%以上，只是目前家装公司没有话语权，都在设计师手上，但整装公司就具有强势的能力，用什么材料是由公司决定的。因为这一点，装修公司自然就变成了强大的渠道，具备零售的价值。服务很难复制，但零售就可以。

过去家装行业规模不经济。首先，如果把家装公司定义成服务，一定是规模不经济。当你把家装公司定位成零售渠道，能规模不经济吗？厂家品牌在那里，卖一个亿和卖十个亿价格能一样吗？因为家装公司变成渠道公司，只不过是零售属性，所以就实现了规模经济，这个渠道的力量是很大的，是设计主导和工程交付一站式的集中化服务商。

其次，圣都跟方太签了价值一亿的战略合作协议，这对家装行业意义非凡，对方太意义非凡，对圣都公司也意义非凡，因为这件事代表了家装公司是很强的渠道，所以我全力以赴推进这一个亿的销售，以此宣告家装公司在产业链中的巨大价值。