青春迎变革——探讨家装家居行业的新发展

回想起创立知者的初心，我一直想建立一套体系和模型来推动行业的发展及进化。

但时至今日，还是在探索。家装家居业即将迎来大变革，我们每个从业者都是参与者、见证者，共同助力行业走向美好，是我们的共同使命。

一、家装行业的本质是什么？

家装具有建筑装饰业、服务业、手工业、零售业和IT科技五大属性，但目前仍然以手工业和重服务业为主。

根据《国民经济行业分类》，建筑装饰业是建筑业的四大行业之一，分解新增为三个细分行业：E5011公共建筑装饰和装修、E5012住宅装饰和装修、E5013建筑幕墙装饰和装修，家装属于住宅装饰和装修小类。

家装的服务一般分为售前的签单服务，售中的交付服务和售后的质保服务，这是服务业属性。

家装的水电木瓦油施工交付主要是靠各工种师傅手工作业，虽然一直提装配式装修但主要还是应用于公装领域。也有人说家装有移动制造业属性，但也是最低级的移动手工制造业，移动很好理解，客厅的砖贴完了移动到厨房贴。

零售业属性是将装修辅材、主材，以及家具软装、家电等通过设计方案以硬装或整装形式打包卖给客户，整装套餐可以整卖，也可拆分成部分家具软装等进行零售。

IT科技属性是指家装行业的在线化、信息化、数字化等。

建筑装饰业是家装的门类，为基础属性；服务业和手工业是目前的主要属性，也是传统属性；零售业和IT科技的属性占比较少。

未来5～10年，家装行业只有跳出家装的传统属性才会产生新的物种，不再是现在的家装，而是作为新物种的家装。

这个方向可能是IT科技+服务，或者IT科技+零售，亦或者IT科技+零售+服务，目前IT科技+制造相对走得更快。

二、家装公司为什么没有品牌？

家装行业有品牌吗？坦率的讲有行业品牌，如上市公司东易日盛、名雕装饰，还有头部家装企业，如业之峰、圣都装饰、龙发、生活家、爱空间，以及一些区域龙头装修企业，但没有用户品牌。怎么讲？

我们从两个纬度看：

1.从品牌最基本的知名度、认知度、美誉度看

（1）知名度低。一项数据显示，只有3.73%的消费者可以准确说出家装公司名称。用户有装修需求才会定向关注，没有则直接过滤掉信息，跟他没关系，不会主动记忆，这和大众消费品有本质区别。低频、短周期集中消费，过后就忘，或刻意忘掉，难以被运营，无法形成消费者品牌。

（2）认知度差。品牌是企业与用户发生的所有联系所建立的印象总和，是用户对产品或服务长期的“优势认知”的叠加。品牌认知就是品牌在用户心智中的形象。先不说不知道，即使知道，在用户心理是什么认知？用户短期集中被密集洗脑或教育，对于装修的认知清晰又模糊，难以建立心智预售。在这种模糊的认知下很难轻松决策。

（3）没美誉度。装修结束要么是增项、不爽，解决问题慢，即使没大的问题基本满意，最后还是由于装修本身带来的劳心、费神而对装修这件事犯怵，很难对装修公司有美誉度。即使装得好，用户也可能认为是自己努力跑工地、盯得紧的缘故，和家装公司关系不大。

2.从品牌存在的两个意义反推

品牌存在的意义在于降低三个成本：第一，降低社会监督成本，解决监督问题；第二，降低顾客选择成本，解决信任问题；第三，降低企业的营销传播成本，解决流量问题。从后面两个品牌的价值就能反推出家装公司不存在品牌。

（1）家装公司的“品牌”无法解决客户信任的问题。家装公司的展厅为什么很大？展厅为什么装修豪华？一进门为什么摆那么多奖牌、证书和锦旗？……因为所谓的品牌只是一个名字，一个代号而已，根本没有解决客户的信任问题，只能不断充实各种信任状。小米之家需要挂各种锦旗吗？可口可乐在商场随意摆出就有人买，这才是品牌。

（2）家装公司的“品牌”无法降低营销成本。这几年家装公司最头疼的问题是流量获取问题，线上流量越来越贵，电销被打击，网销有门槛，线下被小区物业拦截……导致家装公司的获客成本持续走高。海底捞新开一家店，装修时只要在商场外立面打出开业时间广告，到时就会人满为患，这才是品牌。

三、家装企业的很多问题不是你不努力，而是行业的三大天花板难以逾越

为什么家装行业没有品牌？为什么家装公司做不大？为什么标准化家装的复制性还是那么弱？为什么标准化和个性化难以统一？为什么人在家装领域还是无法被弱化？很多问题的底层原因就是家装行业的三大天花板难以逾越。

第一个天花板：区域密度内大规模交付与口碑成反比。

原因一：行业特殊性加剧了形成口碑的难度。

家装消费是低频消费，用户一辈子可能就装修一两次；属于高客单价，家庭消费最重要的支出；又是陌生消费，不懂装修；还存在信息不对称的问题，容易被坑，所有这些导致家装消费敏感度高、沟通成本高、容易产生认知偏差，这加剧了形成口碑的难度。

另外，装修过程极为繁琐，周期又长，每个环节都得做好，就算99个都做好了，就剩一个没做好，结果可能就是不满意；交付品质也存在不稳定性，你自己做好了，介绍给朋友家，他家就可能没做好，结果朋友还会埋怨你推荐的公司不行，你的好评就会反转。

原因二：区域规模密度下，交付品质的不稳定性。

（1）施工过度依赖于人，过程无法被监管，或者监管成本高，存在以次充好、偷工减料的情况；尤其是当施工量增大后，萝卜快了不洗泥，优质工长、工人更稀缺，监理流于形式。

（2）人工成本持续走高，市场竞争下家装公司的毛利被挤压，尤其是套餐公司通过提高在施工地的分配量消化工费上涨，虽然工人总的收益增加或持平，但劳动时长增加，活儿干好有变数。

（3）外部环境的不确定性、公司经营的不确定性，使得“活不断，有钱赚”也有不确定性。

（4）工序、工艺、工法标准化后，执行时独自作业还是主要靠工人自律，而且所谓的标准化不一定就成熟且稳定，也不一定执行到位。一位第三方家装监理负责人告诉我给工人培训，几个小时下来他们就记住了两点：在工地穿好工服、不抽烟。

（5）当施工地快速增多后，过程中的问题率也会急剧升高，而在施工地规模放大之下，会导致问题积压，不能及时解决就会拉升投诉率。

这个天花板会引发两大后果。

一是销售费用增加，影响企业经营成本结构。

口碑下降使得工地回单减少，老用户运营不起来，用户转介绍降低，付费流量成本又越来越高，获客成本自然会增加。家装公司如果没有一定比例的回单会抬高销售成本；一些小家装公司的回单率可以做到70%，服务三个用户回单两个，获客成本大大降低。

获客成本持续走高，销售成本增加，销售费用率上升，若固定成本不变，则变动成本会增加，总成本随之增加，毛利率不变则利润减少。

当然你说天地合、美得你这些劣质产能为什么可以低开高走、恶意增项，不用考虑口碑，不用考虑回单，不是获客成本也低吗？通过低价打广告当然容易引流，签的合同10万，做完翻倍，用户全是吐槽维权，最后这些公司也消失了。

二是规模无法突破，影响商业模型正循环。

（1）家装公司难以规模化，遭遇规模天花板。

这就导致2万亿的家装行业没有大公司，超过自身的规模边界就不经济了，要么走向死亡，要么回归到边界之内。

（2）基于规模之下的成本领先战略受影响，如集采、仓配效率会降低。

①全国规模集采价格受影响。没有了规模，集采价格会受影响。业之峰为了实现根据地战略，每个品类精选一两个品牌，加大单个品牌的全国集采量，建立你中有我、我中有你的“镶嵌式发展”，采购量不同，合作条件差异大。

②区域仓配密度低。没有了规模，区域仓配密度下降，供应链效率降低。

（3）基于规模之下的S端无法持续投入强化。

①研发投入受限。没钱，产品研发、信息化建设都会受到影响。

②人才引入受限。没钱，引进优秀人才受限。

第二个天花板：只有基于大规模下标准化与个性化才可能统一。

1.标准化是规模化的基础，标准化也是产品化的必然路径

家装的规模化必然是建立在标准化之上的，只有标准化、产品化和数字化才能解决可复制性的问题。要做到100亿、300亿甚至上千亿，一个城市肯定做不到，而是复制十城、百城才行。就像肯德基、麦当劳、海底捞、亚朵酒店等一样，标准化才是大规模复制的前提。

传统家装因为是一对一服务，严重依赖于人，干多少活儿就需要多少人，又是非标、重服务、长链条、低满意度，很容易触碰规模不经济的边界，干得越多，不一定挣钱。

家装标准化包括产品标准化、展厅标准化、供应链标准化、施工标准化、服务标准化、运营管理标准化、全链路数字化等，每个大类的标准化又有多个二级标准化（关于标准化详见我的《装修新零售：家装互联网化的实践论（精编版）》第6章），这些标准化能否成熟且稳定是关键。

2.装修用户对美的感知是个性化的，过度参与感是对没解决信任的一种自我保护

跟功能有关的都会规模化，跟美学有关的都会个性化。装修用户对美的感知是不同的，在同一个地方，家庭背景、年龄、学历、职业、收入等都一样，但对一个沙发、一个电视背景墙、一块窗帘的感知可能不同，比如不满意风格，也许不喜欢色彩，亦或看不上材质等。所以对家装用户，尤其是对包含了家具软装、饰品、家电的整装来说应该是个性化的。

从前面提到的家装公司没品牌的角度看，正因为难以解决信任问题，所以客户在洽谈的过程中，总是想有一种掌控感，推荐的或是套餐里的材料真不好吗，不见得，他要的是这项决定自己说了算，因为他不信任你；所以客户的成交很大程度取决于设计师的能力、亲和度和谈单技巧。过程中，设计师的“人格魅力”可以解决信任问题，不是冷冰冰的材料，也不是墙上挂面的锦旗和摆满的奖牌，这些都是没感情的。

总之，客户因为这家公司的宣传也好，活动也罢进店了，但是否成交是由设计师决定的，因为当前解决信任问题还是靠人。

3.在成本领先下，只有足够规模和服务用户基数才能将标准化和个性化统一，否则所谓的标准化选配和个性化升级都很可能不是最优选

标准化是家装公司做大做强的必然选择，但这是企业价值，跟用户没直接关系，不能因为你要降本增效就挤压我的选择空间；用户要的个性化不仅是因审美不同有差异化的想法，也是对家装公司不信任采取的反制措施以争夺主导权。

2015年大热的互联网家装是家装互联网化第一阶段，从标准化家装改造传统装修产业，基于标准化下做个性化，一个套餐三套风格打爆款，但这些SKU的选择更多是产品研发凭经验和逻辑推演，加上供应链的资源支撑给定了方案，很难是用户真正想要的，事实证明也成不了爆款。

经过2年左右的摸索，标准化家装发展为基于个性化下做标准化，不断扩大目标客群区间，增加套餐数量，增加风格数量，增加个性化解决方案等，提高订单转化率，减少流量损耗。但这样会进入一个怪圈，用户不喜欢，不满意就增加产品，增加服务，增加SKU，增加选择，治标不治本，还会降低企业的效率。

不是说标准化和个性化不能统一，可以，但得有足够的规模和用户服务数据，才能分析、计算出套餐的最佳选配方案和个性化升级方案，做到企业效率与用户价值最大化的统一。

比如很多材料企业每年都会推出很多新品，有的销量好，有的销量差，但你不卖，没有数据，你怎么知道哪个好？东鹏的“金花米黄”引领了抛光砖消费潮流达数年之久，让东鹏集团扭亏为盈，过了破局点，迎来快速增长，这是在长时间、大量产品走向市场后检验出来的。

但是要有规模，就会有密度，就会回到第一个天花板，口碑下降，这看似是一个死循环。

第三个天花板：家装对人的依赖性很难降低。

家装的标准化也可以分为从获客到签订合同的销售前端标准化，以及交付、售后的后端标准化。行业的现状是前端能相对标准化，如价格、展厅、谈单等，但后端的供应链、施工等标准化很初级。如果只是SKU的标准化，而运营、管理、组织等还是相对粗放，则是伪标准化。

而这些伪标准化的制定正是由人完成的，就算标准化是正确的、成熟的，但稳定性输出还是靠人，比如销售转化和工程交付，依托人的主观能动性和专业能力完成目标。

当这些标准化都依赖于人来做时，而人是最难标准化的。结果是标准化的提炼依靠人，要满足个性化和场景多元的需求；标准化的掌握依靠人，但多重多样标准掌握难，人员学习也慢；标准化的迭代也依靠人，但标准化有效期缩短，标准再迭代变难。最后成了“人”是标准化环节中最大的瓶颈和变量。

产品、运营、交付、服务等标准化遭遇人的瓶颈；信息化带来的效率提升，因人的差异也会造成使用差异。总之，现阶段来看，家装标准化和信息化还是无法取代人的作用，人又是标准化最大的变量。

四、突破千亿的“3+1”模型

家装行业能不能达到百亿甚至到千亿规模，知者有个“3+1”的模型可以从终局倒推出来。

一是设计及产品端。

设计及产品端主要解决三个问题。

1.解决信任的问题

如何解决？品牌+大咖设计+前置化需求智能匹配。

前面也说了家装公司是没有品牌的，但家装家居大生态里是有品牌的，比如贝壳、万科、恒大、国美、欧派、索菲亚、顾家、方太、公牛等知名地产、家居、家电、部品的品牌是消费者品牌，如果能降维到家装行业会有很强的势能，这是目前来说较为可行的品牌解决方案。

再说大咖设计不是销售型设计师，而是懂材料，懂美学，懂用户，有设计经验，有生活经验，有用户思维，容易让人亲近，产生信任的生活方式大师，通过需求前置化的需求智能匹配，已经基本掌握了用户对于家的美好憧憬和实际的生活需求，专业能力强，签单速度快。(www.xing528.com)

2.解决签单效率的问题

怎么解决？超级数据库+数智化云设计+千人千面。

用户端的呈现是千人千面的，是数智化的，有巨大的真实装修数据喂养智能设计算法，有亿级的真实装修案例被数字化解构，覆盖了全国几乎所有的一线至五线城市的主要小区和户型，迅速捕捉用户需求，快速匹配设计需求，给出解决方案。

这里要解决需求拆解和产品呈现的问题，客户一看好像就是为自己量身定制的。有了前面的信任基础，这里又能快速匹配需求，对于大咖设计小组来说，一天签3个合同才是正常水平，客单价20万，一个月1000万产值，这是理想状态。

要注意的是，这里有几个隐含假设：一是品牌和大咖设计能快速建立信任，就像买车一样，因为此品牌进店，而大咖设计就是告诉你什么车适合你；二是适合的方案是基于大咖设计，根据需求洞察解析及数智化云设计的需求匹配得来的；三是大咖设计不是一个人，而是“小组+数智化云设计”的协同体，有主咖设计、需求深化设计、颜值功能设计等组成，主咖是火车头，后面是自由组合的车厢。

3.解决出图和报价的问题

怎么解决？BIM+数智化云设计。

如果设计图出来的同时，施工图、材料清单和预算表也能准确无误出来，且预算=决算，就得通过BIM实现。

家装与BIM技术融合后，产生了BIM家装，可以实现精准报价，规范施工图，避免材料浪费。材料的属性、规格、数量、价格、生产厂家，以及装修隐蔽工程等施工交付都可以通过BIM家装实现在线化、数字化和可视化。这让整个装修完全透明了，而且数据可存储，可调用，试想七八年以后局部装修时拆改会极为方便，换装更快，省心、省力、省时。

2021年4月，打扮家被国美收购后召开了首次发布会，BIM智能装修平台APP上线。2024年打扮家的战略目标要达到5000亿元。这背后BIM是最重要的基础设施之一。京东战略投资尚品宅配的原因之一就是看好其BIM整装。

二是全链路的数字化。

不管是业之峰的根据地战略，还是圣都装饰的平推战略都是在布局城市扩张。拿圣都来说，第一个五年是平推战略，以直营店深耕长三角，开到200家店，温暖30万家庭，预计2024年当年业绩可突破100亿元。

所有的大规模扩张都要解决可复制性的问题，家装可复制的终极表现就是全链路的数字化。

1.数智化云设计+BIM+ERP+滴滴化产业工人

整装是满足用户装修完整美好家需求的供给端变革，门槛很高，要同时具备产品够好、规模够大、效率够高和组织够强的四大正循环，且彼此适配，这很难的，并且是在设计、施工、材料、定制、家具、软装等多个细分行业同时被设计一体化整合的基础上进行，难度极高。依靠信息化可以做到百亿，但要到千亿级规模有可能是全链路数字化的平台化模式。

打扮家要实现5000亿元业绩，启动了六大合作者计划：设计壹佰城计划、大师合伙人计划、卖场伙伴计划、云设计师计划、新手艺人计划及材料+家居云导购计划。六大计划的底层基础设施就是信息化、数字化。

结合打扮家和贝壳新家装、新家居的逻辑，我们大致推演一下全链路的数字化呈现形式。

（1）在超级数据库的支撑下数智化云设计快速、准确捕捉用户需求，在设计师有限辅助下完成方案。这样，总部建立中央设计厨房，可以解决下沉市场没有大咖设计或者找不到合适设计师的现状。

（2）数智化云设计+BIM让效果图、设计图、施工图、材料清单与交付一致，即预算=决算，效果=实景。

（3）施工数字化，建立各节点的施工标准，产业工人培训及考核后持证上岗。产业工人有等级，C级做不了A级的活儿，工艺工法也根据客户需求有分级。

通过数智化云设计+BIM+ERP+滴滴化产业工人等实现所想即所见，所见即所得。

2.全链路数字化的两个基础

全链路数字化最难的一环是施工，如果仍按照传统的水电木瓦油作业方式，大概率数字化会失败。

全链路数字化需要具备产品端装配化、交付端革新化两个基础：

（1）装配式装修发展到一定程度。装配式装修具备标准化设计、工业化生产、装配化施工和信息化协同四大特征。

建筑设计与装修设计一体化模数，BIM模型协同设计；产品统一部品化，部品统一型号规格和设计标准；由产业工人现场装配，通过工厂化管理规范装配动作和程序；部品标准化、模块化、模数化，从测量数据与工厂智造协同，现场进度与工程配送协同。你会发现，部品在最大程度标准化、装配化，对人的依赖性大大降低。

书中专门有一篇文章《智能建造之工业化内装——装配式装修发展与应用》来探讨这个问题。

（2）新技术、新工艺对交付带来革新。和装配式一样，核心就是减少对人的过度依赖。

比如，给手机充电可以无线传输，那么强电若能安全、稳定、无害传输，是不是就不用开槽？甚至连电工也不用了，省了多少事情。如果其他工种也可以优化和变革，对工人的依赖性会大幅度降低。

以上两点是与家装全链路数字化相向而行的，这条难而正确的路是对整个产业链的变革，没有长期主义的坚持是走不到最后的。

三是供应链的变革。

家装公司与材料部品厂商、卖场渠道、经销商的关系、利益会重构。

1.卖场及线上重构，家居建材新零售崛起

家装行业具有重决策、弱品牌、超低频的属性，产业链一端是各个家庭千差万别的需求，另一端是品牌方标准化规模化的生产模式，中间隔着层层经销商和极其分散的服务商，低效的流通环节导致终端加价率居高不下。四万亿的家装零售市场，单靠家装服务来驱动，是很难改变“制造本位”的行业格局，以及做出行业影响力和真正改善客户体验。

另外，从消费者端看，痛点很痛：走进大卖场，看到一个4万块钱的沙发，产品很好，但是很贵，而且价格不实在，挑选和购物成本高；回到线上的综合型货架电商，搜索一个马桶，从300元到2万元都有，图片长得差不多，看两小时也不知道该买哪个；作为品牌方，获客太难，巨额的营销预算只能浪费在机场高铁站广撒网的流量上。

于是贝壳新家居、住范儿等公司要去变革。以贝壳新家居为例，预计2021年10月在成都开一家面积约2.8万m2的新家居卖场，打破原有卖场收租、重品牌、店铺拼凑展示的隐含假设，而是重品类，轻品牌，重场景，轻单品，让用户和行业上下游都受益。

住范儿CEO刘羡然认为目前线上线下的零售卖场都是二房东模式，坐拥流量只卖货架，并不承担流通环节的职能。他们近几年及未来几年一直会探索的就是一种统一管理、控货、控场、控价、控服务的新型零售模式。

当然，这种新零售模式是否成功关键在于能否帮助用户选择更合适的产品，能否让品牌方更高效地触达到用户，从而提升交易效率，把终端加价率降低。

2.家装公司、厂商和经销商的利益重构

百亿级、千亿级的家装公司会对核心能力做减法，前提是先做加法重塑产业链后长到那一级规模才行。

这类家装公司（平台）最核心的能力是两个。

一是产品研发能力和对上游供给端的改造能力，将大量用户需求拆解，反向柔性定制；二是全链路的数字化能力，将链条里的利益相关方高效协同。

因为百亿级、千亿级的家装公司的每个建材部品品类只跟一两个核心品牌捆绑合作，少则几个亿多则几十亿的采购量，厂商给的政策肯定优惠。圣都装饰与方太、国美、新中源、奥普、TATA、欧派、顺辉、索菲亚八大行业头部品牌“一心一亿”开展合作开了好头儿。

因吃产品差价已无法支撑整体运营成本，而家装公司对落地服务能力又有很大的市场需求，一些经销商会转型为服务商，做测量、送货、安装、售后等工作，赚取服务费，但更多的经销商无法适应变化而被淘汰。

部品企业带施工能力，家装公司成为产品研发公司，从施工交付中解放出来，通过BIM+ERP+滴滴化产业工人等数字化平台和基础设施，将落地交付由各厂商的服务商分解完成。

这跟房地产开发的逻辑很像。再看中国家电品牌怎么赢的？下沉到县城开售后服务中心，而洋品牌不干这事。

在突破千亿的“3+1”模型中，“1”是巨大的流量入口能力。

没有最后“1”这个流量入口，前面的“3”转不起来。

在设计及产品端需要“超级数据库+数智化云设计+千人千面”背后是规模的支撑，没有大量的真实用户数据，云设计就是单机版，千人千面的终端呈现就不可能有强大的柔性供应链支撑；全链路的数字化建设也不可能有足够的钱烧出来，得踩坑的，贝壳做万链家装、南鱼家装，以及投资了一批产业链企业都是用钱堆出来的，更不可能有改造上游供给端的能力，因为你没采购量，没人搭理你。

那么这个“1”谁具备呢？阿里、京东、拼多多等有线上的流量入口；贝壳找房有线下的存量房的入口，二手房交易后的翻新、局装或全装第一时间被拦截；物业有小区生活场景的入口，也能触达装修用户……

贝壳全资收购圣都后，若能打通全链路的数字化，加上圣都的组织管理能力、人才优势，以及自身的巨大流量导入，再与贝壳新家居联动，可能是最有希望达到千亿级的家装公司（平台）。

五、对家装家居业的一些思考

1.贝壳在做的事情，你就不要做了

于我而言，2021年最悲伤的一个消息是左晖去世，这个可能给家装家居行业带来重大变革的人走了，行业像是没了主心骨，没了灵魂；2021年最振奋的消息是贝壳全资收购圣都，似乎又看到了行业变革的希望，备受鼓舞，因为我们渴望这个行业进步，渴望见证行业走向美好。

2020年10月底，我在杭州调研酷家乐，及贝壳投资的美窝、牛牛搭，正好Stanley（彭永东）带队走访这些企业，前后脚。那次他们去了圣都，后来关于贝壳投资圣都的传闻就有了。

3月底，我专门去北京与贝壳家装研究院汪启帆院长交流也问及此事，属战投（划略投资）部门负责，他没多说。4月底我去圣都和老颜交流，他谈到贝壳如何改造行业，和他们路径的差异，对投资一事刻意回避。

家装行业变革的底层价值观一定是“客户第一、走正道、利他达己”，以此重塑产业链。变革来自外部的降维势能，与装修企业在供给端组合创新，以此改变供给的质量和效率。

而对于一些有理想、有追求的装修企业来说，贝壳在做的事情，你就不要做了，可能是浪费时间，如围绕数字化会诞生一些行业的基础设施，装修企业搞不了的。我们可以将业务逻辑不断解构，找到所谓的破局方法，但底层的基础设施发生变化了呢？赛道都会发生变化，不是一个维度竞争的。

大家装产业的变革一定会到来，没有深扎核心城市群布局的头部装修企业，没有三倍以上的发展势能的装修企业，靠着慢慢往上生长而挤进超级头部的可能性越来越小，留给它们的发展窗口期也会越来越短！

2.什么样的家装家居公司值钱？

京东战略入股尚品宅配，在交易完成后，京东将持有尚品宅配8.83%的股份；贝壳找房以总价不超过80亿元人民币全资收购圣都装饰，该交易预计将于2022年上半年全部交割完成；家居建材新零售服务商住范儿近期完成2亿元人民币B轮融资，由金沙江创投、启承资本联合领投，老股东创新工场、嘉程资本跟投……

尚品宅配、圣都、住范儿，以及尚层、方林、爱空间、慕思等都是值钱的公司。如尚品宅配在数字化BIM整装上摸索三年，住范儿在家居建材新零售上试水成功，圣都在整装的市占率第一，尚层是别墅装修第一品牌，在规模10亿产值以上的家装公司中沈阳方林交付做得最好，爱空间是标准化家装的领航者，慕思是床垫第一品牌……

不难看出，值钱的家装家居公司，在一个赛道或品类里要么已经是第一，要么有成为第一的最大可能性。而且这个赛道或品类的成长性极好，增长空间很大。

3.用户价值与“假动作”

我相信绝大部分有一定规模的装修企业是想服务好用户，是想创造用户价值，不想被贴上“坑蒙拐骗”的标签，嫌丢人。但在企业经营过程中，由于产品、获客、转化、交付、组织、信息化等关键要素各家企业的水平参差不齐，导致文化只上墙，口号嘴上喊，践行用户价值落不了地。

于是，家装公司在产品包装、供应链、施工交付、服务等很多方面的动作都是围绕营销进行的“假动作”，不一定创造用户价值，而是为了吸引到店，吸引下定，吸引签约。比如说刻意追求一些网红的施工工艺，并拍成短视频对外传播获客，然后有的用户发现自己家不是这样做的，留言吐槽，这就打脸了，成了负向传播。

但凡获客问题没解决，销售转化率不稳定，口碑回单率过低，即使坚持用户价值导向的公司的落地行为也会不自主往营销倾斜，生存都没解决，谈其他，太奢侈。应了那句话，当你的收入不能支撑你的爱好，那你所有兴趣都应该是挣钱。企业也是一样。

所以会看到一些企业对外表达的产品内容和实际交付是有差距的，不吻合，说得天花乱坠，实际执行大打折扣。因为不包装，不找差异化，就卖点不足，影响上门，影响转化，成了售前和售后两张皮，“双面人”。

4.规模、效率与体验

都知道商业进化的路径是运营效率更高，产品及服务成本更低，用户体验更好，家装行业也是这样。但效率和体验是同步提升的吗？先有效率还是先有体验？规模在其中扮演着怎样的角色？

这得看是什么样的装修企业了。对于区域头部装修企业来说，规模是慢慢长起来的，比如做到5亿产值，可能就到了它的规模经济的天花板，再往上走，产品的适配客群减少，获客成本不经济，组织不支撑，管理跟不上，交付质量下降等问题就显现了，做到7亿产值还不如5亿时的利润高。这是有了规模，没了效率，体验也下降。

装修企业的区域规模会影响获客效率、供应链效率和交付效率，有的要素是随着规模的增加效率会提升，有的要素则会下降，比如工地质量，也会影响用户体验。也就是说效率高，体验不一样好；体验好，效率大概率不高。

对面向中高端客群的装修企业来说，先有体验再说效率，唯一的产品就是服务，服务的本质就是体验；若面向经济型刚需人群，则得有规模，才能降低产品成本，才有利润投入信息化建设，再反作用力提升效率，体验可以是短板，但至少得和行业平均水平持平。

以上为导言，很多观点在书中都有论据支撑，欢迎大家指正！

穆峰

2021年7月21日