抓住低谷中的机遇：如何有效应对？

克劳斯—彼得·奥芬

克劳斯—彼得·奥芬（Claus-Peter Offen）

1971年，克劳斯—彼得·奥芬在汉堡购买了他的第一艘船，这标志着瑞德雷·克劳斯—彼得·奥芬公司（Reederei Claus-Peter Offen, RCPO）的诞生。他是公司的创始人、唯一股东和首席执行官，并延续至今。从那艘船开始，他一手打造了如今的RCPO公司，该公司最近收购康蒂集团后，拥有一支包括95艘集装箱船（63.1万个标准箱）、37艘货船（300万载重吨）以及37艘成品油轮（180万载重吨）在内的船队。在他的领导下，公司在历经数个主要航运周期和一系列的改革中发展壮大，其中包括广泛采用集装箱式运输。

在商业周期的任何阶段都有可能会出现机遇。对处于困境中的投资者来说，低谷便是其绝地反击的时刻。

危机中总会有人遭受损失，但危机也提供了一个开启新业务或扩张的机遇。

商业周期的任何阶段都有可能会出现机遇。对处于困境中的投资者来说，低谷是其绝地反击的时刻。对于睿智且有着敏锐眼光的人来说，可以用很低的成本精挑细选出优质的公司。合并是自然衰退的一部分，并且往往是实现行业再平衡的最健康方式。在遭受了史上最大的衰退之一后，航运业正在通过合并缓慢复苏。

德国只是众多航运业在合并过程中重新整合的地区之一。由于吨位过剩，集装箱运营商的数量已经缩减了。多年来运费暴跌，以及2017年2月17日韩进海运（该公司相当大比例的集装箱船队为德国的银行和投资者所有）的破产，给这个本已陷入困境的地区雪上加霜。

德国最大的航运债务人之一瑞克麦斯控股股份公司于2017年6月2日申请破产。随着全球二十家最大的集装箱运营商相继合并为约十二家公司，一波合并狂潮出现了。

奥芬集团（Offen Group）创始人、唯一股东兼CEO克劳斯—彼得·奥芬策略性地利用航运动荡收购了多家公司，扩大了奥芬集团在集装箱、散货和成品油轮市场的影响力。克劳斯—彼得·奥芬以大幅折价购买了不良资产，扭转困境，将其发展为规模更大、实力更强的公司，并从中获得回报。

奥芬出生于德国，年轻时在英国和法国的航运公司工作，以此提高了他的职业技能。他的职业最终把他带回汉堡，时至今日他仍然居住在那里。8岁时，他说想要像他的父亲一样，做一名货轮船东。他说：“我记得我和母亲一起为一艘船命名时，那感觉令人兴奋又着迷。我爱上了它，并为之入迷。在我27岁时，我在这个行业已经工作了一段时间，我想我在这个行业已经游刃有余了。”

奥芬在报纸上看到了实现梦想的机会。作为破产清算的一部分，一艘名为安妮·雨果·斯坦尼斯（Annie Hugo Stinnes）的货船即将被拍卖。1971年6月1日，奥芬在汉堡法院购买了这艘船。“货轮来自一家相当有名的中型航运公司，其从属于一家大型钢铁集团，”他说，“这桩破产案引起了广泛的关注，所以我去了法院，而当我走出法院时便拥有了一艘小型船了。”他为该船命名为“荷斯坦”。

“我当时的感觉记忆犹新，”他回忆道，眼里闪烁着光，“我对自己说，哇，我现在是船东了！刚开始时，一位私人银行家帮我为这艘船进行了部分融资，我同他谈了话。他向我表示了祝贺，并给了我一条我永远都不会忘记的建议。他说，‘今天你是一个幸运儿。如果我是你，我会走到街上去，给我看到的第一个可怜的家伙100美元。只为感谢上帝今天给予的帮助’。我觉得这是一个很好的建议。当我穿过街道走回家时，有个可怜的家伙坐在那里。我从钱包里掏出100美元给了他。那可怜的家伙很困惑地看着我。”奥芬亲切地微笑了一下。

由于船舶没有雇用人员，奥芬与一个朋友（他的父亲管理着一家轮船公司）合作并挑选船员。他解释道，“仅为了一艘船来亲自做这件事情是没有太大意义的。”

但有一件事确实是奥芬想亲自去做的，那就是前往美国注册自己的第一艘船。“太棒了！我还没去过美国。利比里亚登记处在纽约，我想亲自去那里注册。”他说，“当我开车从家里去机场的时候，心中百感交集。我太兴奋了。我坐的经济舱。这在当时是一件大事，因为那时候人们不像现在这样经常坐飞机。在飞机上，全程只有一个念头反复萦绕在我的脑海里——我马上就要到纽约了！我降落在了伊德万尔德机场，也就是现在的JFK机场，然后乘出租车去了沃尔多夫—阿斯托里亚，在那里住下了。”

他怀旧地微笑着：“当时的感觉至今我仍清晰地记得，我傍晚时分抵达，办理酒店入住后沿着公园大道散步。我看到了所有那些商店、咖啡厅和行人，我想这里的每个人肯定都知道我是刚从德国来的吧。”他笑着说：“当然，没有人看我。我一定看起来像个外地人，他们根本不会留意我。我买了一个汉堡，然后在公园大道上走来走去。周围所有的摩天大楼都亮灯了。我看着这些灯光，然后对自己说，如果有一个地方要被当作世界的中心，那一定就是这里。那感觉真的是棒极了。当时的我还很年轻。”

第二天，奥芬走进了利比里亚登记处，提交了必要的申请文件。现在他是正式的船东了。他的公司，瑞德雷·克劳斯—彼得·奥芬，在利比里亚正式成立了，并颁发了特许执照。

公司正式成立的第一年，奥芬与德国当地银行联合西方银行（Vereins-und Westbank）的一位首席经理进行了密切的接触。他告诉奥芬，他们银行的一些主要私人客户正在寻求投资机会。“因为父亲的缘故，我的家族比较有名气，于是我和这些投资者见了面。他们对我有信心。依靠他们的投资，我得以购买六艘船。这些船的规模是我第一艘船的两倍。”

有了更大的船只，奥芬就可以获得更多的收入从而继续扩充他的船队。“所以我又陆续从当时一些众所周知的海运公司，比如赫伯罗特（Hapag-Lloyd），买了有着6年、10年、12年船龄的船只，每艘都是近7000载重吨的货船。”他说，“买船的时机非常好，因为危机时船价很低，非常类似今天的情况。我经营着这些船舶，也会把他们出租给班轮公司。那时有很多班轮公司，比现在多得多。你会发现当时大约有200家公司在经营船只。而如今，世界上只有20家到30家这样的公司了。”

租金回升很高，奥芬可以每两个月向他的投资者支付20%的股利。“我们一年付了120%的股利，”他笑着说，“这些船是在市场处于最低谷的时候买的，当时，费率在每天3000美元至4000美元之间。突然间，它们涨到了每天12000美元，但投资价格仍然很低。”

三年里奥芬支付了这些巨额的股利。三年后，他有一种预感，普通货物贸易会慢慢走向尾声，而集装箱很可能会成为未来的海上运输技术，所以他卖掉了这些船。“我们得到了丰厚的报价，并以买进价三倍左右的价格卖掉了它们，所以突然间，我们成了一家相当富有的公司，而公司只有三年的历史！”

奥芬在一家德国造船厂首次订购了6艘集装箱船，这样的购船量在20世纪70年代中期是一个巨大的飞跃，费用是2亿美元。“这支船队被认为是当时最现代化和规模最大的不定期货船。他们是600个TEU（标准箱）容量的小型船舶，”他轻声笑着说，“放到今天来看，它们非常非常小，你会称它们为‘沿海贸易船’。”

这些船分别于1978年和1979年交付，而后他把这些船出租给了各种班轮公司，主要是位于挪威的伊瓦兰航运公司。正是其贸易路线吸引了奥芬。“他们是南北美洲之间非常重要的承运人。”他解释说，“他们从美国东海岸航行到南美。我觉得这两个地方都很有意思，所以我好几次随船从纽约沿着东海岸一路南下到了巴西和阿根廷。”

多年来，公司不断发展壮大。这6艘新造船完成了交付并被租出。奥芬又买了一些二手船，并订购了更多的新船。在20世纪80年代和90年代，公司稳步发展成了德国造船业最大的商业客户。“那些年，我们在德国船厂订购的船只是最多的，所以我们发展得真的很快。”奥芬说，“然而，在2000年左右，我发现德国的航运业出现了很大的问题，并且我看到亚洲公司正取得巨大的进步，尤其是韩国。之后我开始在韩国订购第一批船。目前为止，我已确定至少订购了120艘船。我们如今可能是韩国造船业最大的客户之一。”

从2004年到2007年，奥芬为寻找更多的发展机会，订购了非常大的船舶，装载量高达14000个TEU（标准箱），它们在当时是世界上最大的在建船舶。“我把它们出租给主要的班轮公司，如马士基航运有限公司、日内瓦地中海航运公司（MSC Geneva）和法国达飞海运集团（CMA-CGM）。”他说，“我们订购的那些船拥有长期租约，这在很大程度上帮助我们在当前的航运危机中存活了下来。”

生日“快乐”

2008年，奥芬准备在9月15日庆祝他的65岁生日。正是这个时候，意想不到的事情发生了。美国雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）申请破产，全球市场陷入一片混乱。道琼斯指数收跌500多点（—4.4%），这是自2001年“9·11”事件以来单日最大的跌幅。2008年9月29日，股市进一步暴跌（—7.0%）。

“不得不说，那是我度过的最昂贵的生日。”奥芬平静地说，“那不是一个愉快的日子。在那天，你不知道接下来会发生什么。”

奥芬知道雷曼兄弟破产会给全球经济带来长期的损失。他看了一眼订单簿，发现大约还有40艘船会在2008年到2012年之间交付。

“幸运的是，大多数船都以中长期租约的形式租出。但是投资总额非常大，大约要支付给造船厂40亿美元。我们有信贷融资，但是没有股权融资。其中很多船舶原本打算通过德国KG模式来融资。”

由于公司不是股本发行商，奥芬需要与两家金融机构合作来进行股权融资：MPC资本（MPC Capital）和科雷亚尔（CoReal）。前者是当时德国市场的龙头，后者是德国商业银行的全资子公司。这两家公司都给他的公司提供了担保。“科雷亚尔付清了所有它需要支付的，大约三四亿美元，所以那些船得到了100%的融资。但是我们另一个合作方，MPC资本，没有足够的资金来应付如此严重的灾难，所以我们不得不与造船厂进行交涉，讨论如何解决这个股权问题。”奥芬说。

“他们都迫切需要这些订单，因为如果这些订单交易失败了，他们也将出现巨大的问题。所以我们一起讨论并提出解决方案。”

最后，奥芬同意签下这些订单。“这些船得接着造，尤其因为他们都有着非常好的长期租约，最长可到2027年。并且，从商业角度来看，我们需要建造新船来维持租约。”

奥芬同意提供部分资金来完成这些订单。绝大部分资金是以船厂提供的长期卖方信贷来筹措的，所以奥芬可以在船舶完工后全部接收他订购的42艘船。奥芬承认他们很好地克服了金融危机带来的困难。“可惜的是，我的许多同行因为无法集中资金而导致船舶的交付被再三延迟。”(www.xing528.com)

在经济周期的低谷中成长

2010年上半年，航运市场已经稳定了下来，货运量正在逐步恢复。私募股权公司和对冲基金的新“赌资”的注入增加了乐观情绪：最坏的情况已经过去了，市场和全球经济将恢复到雷曼兄弟倒闭前的水平。私募股权公司和对冲基金开始与像奥芬这样的同业者一起订购船舶。

“在雷曼兄弟倒闭之前，市场每年增长12%或者14%。”奥芬说，“业内人士分析指出，如果这种增长量得以恢复，那么船舶市场将会供不应求，所以订单量会再次上升。”

但是经济增长并没有达到预期。全球化和集装箱化从来没有恢复到危机前的水平。“我们的增长率远不及12%，而只有2%、3%、4%。因此除了新船订单过剩外，所有人都在抢占市场份额。造船价格急剧下跌，所以订购船舶变得更加有吸引力，所以零利率的资金遍地都是，订单就这样堆积起来了。”

廉价资金和廉价船舶造成了航运业前所未有的供过于求的局面。到2015年底，市场意识到了严重的产能过剩，新造船不得不被闲置，还有大量的船舶以降低80%的租金在运营。“2016年和2017年，几乎没有新的订单，但是仍然有过多的船舶尚未交付。”奥芬说。

尽管航运业面临着挑战，奥芬的公司还是不断壮大。他意识到需要有一个更好的组织架构来运营他的流动资产。“我们有大量的集装箱船、油轮和散货船，”他说，“所以我们决定把每个独立的公司集中在一起，并把我拥有的子公司都分离开。重组之后，我就有了不同的管理团队来经营每个分支。曾经的控股公司——CPO控股——现在成为了母公司，我作为母公司总裁，已不再管理任何子公司。这是我们向前迈进的一大步，使我们能够进入国际金融市场。”

奥芬敢于冒险抓住机遇的动力源自他在体育运动中的竞争意识。“我年轻时踢过足球，也经常打网球。我还打过锦标赛，水平相当不错，但是后来我在打网球的时候伤了膝盖，我的半月板被完全切除了，因而终结了我的网球生涯。”

球鞋和球拍被束之高阁之后，奥芬转而开始一项新的运动来满足他对竞争的渴望和对水的激情：帆船航行。二十年前作为一种爱好开始的帆船航行，现在已经变成他一个成功的副业。奥芬是一个敏锐的驾驶员，他拥有一艘Y3K沃利赛艇（Wally Yacht），曾经在地中海完成了超级帆船赛（Maxi Events）。“就像航运业一样，关键在于组建合适的团队；为了共同的夺冠目标，我把赛艇船员召集起来、团结一致。”

奥芬选船员时看重的品质跟选择航运管理团队时所看重的品质相似。“你需要顶尖的人才，而且他们必须能够独立作决策，不管是为了公司，还是在赛艇上。”

这些领导才能也为奥芬的赛艇队伍带来了成功。他和他的队员们赢得了2005年、2009年、2010年和2011年的劳力士超级帆船杯（the Maxi Yacht Rolex Cup）冠军。从2006年开始，他便一直担任国际超级帆船协会（IMA）的主席。

德国并购

任何一个行业建立之时，强大的领导力都是必备条件。德国航运的兴衰史可以追溯到19世纪初，当时凯撒·威廉二世（Kaiser Wilhelm II）着手把德国打造成世界领先的航运强国。自那以后，德国航运业经历了几度沉浮。

雷曼兄弟破产后的吨位过剩蔓延到了集装箱领域。2014年到2016年，20家最大的集装箱船运营商缩减为约12家。急剧下跌的运费率和2017年韩国韩进海运公司的破产，给这个行业带来了一场风暴，也令德国的银行和投资者困扰不已。据德国船东协会统计，他们大约拥有世界上21%的集装箱船队。[12]

尽管行业面临挑战并出现了航运精英沦为危机受害者的头条新闻，但这反而激发了奥芬的企业家精神。“危机中总会有人遭受损失，但危机也提供了一个开启新业务或扩张的机遇。我决定，就在此时扩张我的企业。”他说。

2017年3月9日，奥芬的私人公司——奥芬集团，宣布收购总部位于慕尼黑的康蒂集团（ContiGroup）计划。“它是德国经营良好的公司之一，也是一家运营稳健的公司。这是一家大公司，同时，这也是为我们未来创造更广阔基础而向前迈进的一大步。”

奥芬表示，他们的航运收购狂潮还没有结束。这表明他们还在考虑其他的几家公司以进一步扩大其市场份额。

康蒂集团收购案向市场发出了信号，那预示着德国航运业的整合才刚刚开始。即使伴随着货运量的反弹以及正面的复苏迹象，但是亚洲到欧洲贸易的运费率依然保持在盈亏平衡水平，这也加剧了行业的压力。2017年5月23日宣布并购康蒂集团之后，赫伯罗特公司（Hapag-Lloyd）和阿拉伯联合航运公司（USAC）也宣布合并。赫伯罗特告诉华尔街分析师，合并后将裁减12%的陆上雇员，已经缩减的海上雇员也将再次遭受裁员。

航运业不景气的浪潮持续到了2017年6月，给业界造成了巨大冲击。2017年6月2日，德国第三大航运公司瑞克麦斯控股公司申请破产。“瑞克麦斯被视为航运业的王室贵族，”纽约卡拉察斯海事咨询公司的首席执行官巴西勒·卡拉察斯（Basil Karatzas）说，“看到他们申请破产就像看到国王被废黜一样。”[13]

这个头条新闻使航运市场弥漫着压抑的情绪，但是对奥芬来说，却激发了他收购的欲望。“这种整合将会持续，这是一个充满机遇的时刻。”他强调说，“我的同行中没有多少人有足够的财力来进行合并或者收购。大多数人都承受着很大的压力。所以我正在努力利用好这种现状。我们目前相当宽裕，并且我们正努力在这段时间内壮大公司，有望在危机后变得更加强大。”

奥芬继续说道，壮大一家公司时，时机是非常重要的。“收购康蒂集团之后，我们在集装箱船租赁规模方面重回世界第二，仅次于西斯班公司（Seaspan）。在这个领域，我感到如鱼得水。”他说，“现在的时机对我来说非常好。我们在2015年8月以每艘1900万美元的价格卖出了两艘船，那是从价值约4000万美元或5000万美元跌到这个地步的时候卖的。尽管跌到了1900万美元，但是它们曾经签订了比较合适的租约，所以我们还是以微薄的利润卖出。相比于以4000万美元或5000万美元的价格出售，我们确实损失了利润，但是我感觉我们还没有走到尽头。你不知道何时会触底，你也不知道何时会登顶。我们相信自己对所在领域市场的了解，那会让我对所作的决定感到开心。”

为下一次危机制定战略

“在我们这个市场，危机会带来许多机会。”奥芬说，“所以目前我专注于看到的机会，因为我感觉下一次危机即将浮出水面。可能会有一段短暂的复苏期，但现在断言这是长期的复苏或只是短暂的调整还为时尚早。”

奥芬迎接下一次危机的部分策略就是当下以低廉的价格购买二手船。“只要你得到比较新的船舶，比如10年船龄的船，这可能是个好的投资机会，因为这些船舶的技术寿命可以达到20年甚至30年。此时订购新船，我会说，仍然是个巨大的风险，除非你有长期租约在手，但这是不容易得到的。”

金融危机以来，奥芬说他很少看到承租人签订10年或15年的长期租约。

相反，大公司更专注于自己为船舶融资，或通过中国的融资租赁公司、或者远东融资基金，来获得廉价而有效的融资。美国和欧洲的银行融资量已急剧减少，因为它们无法与亚洲银行的残酷融资条款相竞争。这巨额的风险使他们无法签下合约。

“我不确定航运市场的形势是否会恢复到雷曼危机之前的水平，但我认为我们需要为如何成长提出新的想法。也许我们必须做40年前做过的事情：廉价购买旧船，持有一段时间，然后在盈利时卖掉。但这绝对没有保障——很可能会亏本卖。购买廉价船只并不总是意味着你会赚钱，因为如果市场进一步下跌，看似低廉的价格可能仍然太高。”奥芬说。

“没有人会告诉你这是买船的好时候，也没有人会告诉你这是卖船的好时候，这使得船东的生活变得十分有趣。你需要具备很多关于国际市场的知识和经验，是的，但是你要有胆量说出来这正是买船或卖船的好时机，或者这正是我想买或卖的船。”

传承

“自1971年成立以来，我就一直在发展这家公司，并且我也将会一直专注于公司的发展。这就好比逆水行舟，不进则退。”奥芬以富有感染力的激情说道，“这就是为什么我现在还在做这件事情，这也是为什么我至少在接下来的两三年内都不打算退休的原因。”

奥芬承认有一天他会把公司移交给他的继任者，他说他明白继任者可能会比自己更加谨慎。“企业家是驱动公司的主要引擎。用自己的钱总比用别人的钱要容易得多，因为你不想让他们蒙受损失，但是我认为机遇总是意味着承担风险。”

回想起自己的职业生涯时，他面带灿烂的微笑向前倾身，一声浅浅的叹息后，一个温柔的微笑出现了。“我这辈子很幸运，”他若有所思地说着，“有时候，帮助运气不那么好的人是做好事。所以，我一直想着去帮助别人。只要我可以，我就会去做。我认为如果你跟我一样幸运的话，你也需要将一部分好运赠予其他人。”