接管家族企业，挑战困难：华光海运的故事

赵式明

赵式明（Sabrina Chao）

赵式明先后加入怡富和罗兵咸永道会计师事务所从事金融相关工作，开启职业生涯。2001年，她完成了英国伦敦加尔布雷思航运课程并开始投身航运业。她先后在油轮国际、大不列颠船东责任互保协会和必维国际检验集团工作，积累了各航运细分领域经验。2002年，她加入家族企业华光海运控股有限公司，并在2013年被任命为公司董事长，2015年出任香港船东协会理事长。

赵式明是赵世光之女，赵从衍之孙，华光海运控股有限公司的第三代掌门人和董事长。

永远不要感性对待资产：该出手时就出手。不要对你拥有的东西过于感性。

顺其自然，顺应市场。

在市场走低时，你一定要有勇气，并能坚持自己的判断。

对于许多航海世家来说，航运产业不仅给他们带来了巨额财富，也将财富毁于一旦。正如在其他行业一样，航运私人企业的掌舵者对公司战略和发展方向有直接的影响。每一代继承者通常会得到公司的多年栽培，从公司以往成败中吸取教训，以期不会再犯相同的错误。最成功的经验来源于以往的实践经验和长久积累。

然而，世事难料。下一代也许会在未经历平缓过渡的情况下，突然被推向掌舵者的位置。于是，是应付自如还是下台让贤，就取决于继承者自身的能力。

赵式明，就是在被鼓励接手她祖父——航运传奇人物赵从衍（T.Y.Chao）——创办的公司时，选择了直面挑战、扛起大梁，接管家族企业华光海运控股有限公司（Wah Kwong Maritime Transport Holdings Ltd.），任董事长一职。新闻报道称她为“航运继承者”和“下一代香港大亨”之一，然而自诩“学徒”的赵式明并没有凭借出身直接将自己置于掌门人的位置，而是在工作中学习，随时向身边的良师益友虚心求教，凭着辛勤付出、全心投入，以及从过去几乎毁灭公司的失误中参悟，帮助公司在航运业最动荡的时期发展壮大。

华光公司创始人并非一位对出海充满渴望的企业家。恰恰相反，这家香港最大的私有航运企业之一的公司创始人是一位扑克高手。令赵式明记忆犹新的是，父亲赵世光（George Chao）——赵从衍最年轻的儿子，所讲述的祖父赵从衍喜欢同老板、朋友打牌的故事。有一天傍晚，赵从衍赢了一大笔钱，老板邀请他合伙投资煤炭货运船“国兴号”（Kwok Sing）。这激起了赵从衍创业与冒险的精神，接受了老板的邀请。随着企业逐步走向成功，赵从衍在合伙企业中所占有的股份也随之增加，最后达到了50%的占比。

然而，中国内战的爆发改变了很多人的命运。1948年，“国兴号”从上海出发，载着传奇的一家人——赵氏家族。他们被迫逃离祖国，去往当时的英国殖民统治地区香港寻求避难。

“祖父在香港安顿期间并非一帆风顺，”赵式明说，“最初他并没有足够的资本重新创业，因此他需要寻求合作伙伴。”创立的合资航运公司发展蓬勃，1952年，华光公司成立了。

“我祖父在战后基础设施重建项目中看到了商机，”赵式明说，“华光是最早去日本造船的一批公司之一，当时大部分船舶仍在欧洲建造。我祖父见证了当时日本的工业化发展，并承担了这种工业化相应的一定风险。”这些与整体工业化有关的风险也作用于航运以外的行业，例如面粉厂。

20世纪70年代至80年代初期，航运业达到了周期性顶点，同期华光公司在香港证券交易所上市，拥有超过60艘船。然而，20世纪80年代的航运业被全球经济衰退的氛围所笼罩。五年的运价下挫和油价高企对行业造成较大冲击。许多像赵氏家族这样的航运巨头曾经共同创造的行业辉煌正以惊人的速度败落。从洛杉矶港到日、韩造船厂，再到历史悠久的利物浦码头，4000万吨的船舶运力被闲置[3]。华光公司的五个长期租约都面临着较多的财务障碍。1986年，为解决8亿5千万美元的债务问题，华光公司经历了一场困难重重的重组计划。为了解决这些债务问题，赵从衍甚至以1000万美元的价格出售了他的翡翠藏品和部分古董收藏。

之后十年，赵从衍的大儿子赵世彭（Frank Chao）主要负责业务发展的技术方面，而小儿子赵世光则负责拓展和培育全球商业关系，关注业务的财务方面。父子三人联手助推业务转型，公司管理也趋于扁平化。通过出售老旧船舶、新造船更新运力，企业得以对船队进行战略性合并和复兴。作为中国造船业的早期支持者，赵世光从中国新兴船厂订购了新船。截至1998年，公司船队的平均船龄仅有2年；相比较而言，1994年时平均船龄为13年，相对偏老。

20世纪90年代末期是华光公司的关键时期。为存续下去，华光公司决定将公司的很大比例的股份出售给外部投资人，比如：新加坡的三巴旺海事公司（Sembawang Marine）和香港的先锋工业公司（Pioneer Industries）。这段时期，赵从衍的健康状况每况愈下，而家族内部的争权夺利进一步加重了危机。雪上加霜的是，1997年亚洲金融危机又给公司施以重创，赵从衍从董事长一职退休，公司的前景在香港航运界饱受质疑。

1999年，赵世彭也退休了，留下赵世光主持大局。华光的财务困境引起了博卡远东控股有限公司（Bocimar Far East Holdings Ltd.）的投资兴趣。博卡公司后来成为公司大股东，并被业界誉为华光的“白衣骑士”。博卡公司收购了三巴旺海事公司所持的18.2%股份。随后，博卡兄弟加入华光公司的管理层，任命路德维格·克里埃尔（Ludwig Criel）为总经理，赵世光为副董事长。在博卡公司的控股管理下，华光公司从一家传统的中式家族企业转型为一家现代航运企业。

2000年6月，博卡公司主动提议联合赵世光收购华光公司剩余的57.7%股份。交易完成后，博卡在公司股权占比54%，而赵家则拥有剩余的46%。同年7月，博卡公司完成了华光公司从香港证券交易所的退市和私有化。2000年至2001年期间，博卡公司将其持有的股份以7000万美元的价格秘密返售给赵世光。该交易的公布以及华光公司控制权重回赵家的消息震惊了全球航运界。2002年，赵世光的长女赵式明加入公司。

在赵世光的重新领导下，公司采取了审慎保守的发展战略。他更倾向于凭借已有的长期租约再下新造船订单。尽管签订长期租约可能阻碍公司在现货价格高点时获利，但却可以帮助公司在萧条期避免损失。赵式明从她父亲那里学到了这种稳健的商业模式。

不幸的是，在赵式明从事航运业仅仅两年之时，赵世光就经历了一场中风。虽然第三代注定被培养掌管公司，可当时年仅30岁的赵式明依然觉得被推着执掌公司过于突然。对于父亲的病，赵式明依然很震惊，但她深感肩负重任，也明白自己无法独当一面。

以学徒自居的赵式明时常向两位她信赖的高管寻求帮助以领导公司：时任华光公司CEO的蒂姆·赫胥黎（Tim Huxley）与常务总监克利埃尔（Criel）。“说实话，那时对我而言真的很可怕，尤其是我那仅有的又微不足道的经验，”她回忆道，“蒂姆对我来说就是靠山。他总能提出各种想法，而我有时也需要有人提醒我什么是重要的。我们的背景完全不同，他来自纯正的航运业及船舶经纪领域，而我更多的是金融相关的背景。虽然我们的专业领域与优势截然不同，但是我们之间形成了非常好的协同互补。”

克利埃尔也扮演了一个至关重要的角色。“在我最初加入华光时，路德维格·克利埃尔是我的导师，”赵式明说，“由于他也拥有更偏于金融的背景，所以我们的语境比较相似。我想我可以一直依赖这两位导师给我的指点和灵感。我对他们非常信任。”

最后，赵世光康复并回归华光公司，与赵式明共同工作，帮助她慢慢接手公司的日常运营。八年间，她悉心听取父亲关于应对挑战的建议与执掌航运企业的成功经验。“对我而言，他给我提出的最重要的建议之一，便是永远不要感性对待资产：该出手时就出手。不要对你拥有的东西过于感性。这个行业周期性很强。”

他还建议赵式明不要自满于船舶数量和船舶规模，“顺其自然，顺应市场，”她回忆父亲的教导，“我父亲对航运始终抱有一种交易的心态。”2005年，华光公司重回巅峰，拥有船舶27艘。

21世纪头十年的中期，赵式明在父亲的助力下提升自身能力。她从父亲身上学到最重要的一课并非在行业繁荣时期，而恰恰是在行业低谷阶段。2008年，全球金融危机让整个航运业由盛转衰。

在供给过剩和经济增长陷入停滞的双重夹击下，干散货船市场陷入困境。在2008年5月市场的高峰期，海岬型干散货船日均收益约200730美元；而2008年11月，运营收益直线下降至日均4800美元[4]。价格大幅跳水使得收入难以覆盖运营成本。

赵式明亲眼目睹了信用缺失、资产贬值和贷款违约给公司对手造成的毁灭性打击。大不列颠散货控股公司（Britannia Bulk Holdings Inc.）在2008年6月IPO时报价15美元/股，同年10月公布第三季度业绩出现巨额亏损，并宣布考虑进行公司清算或破产保护。“那是一个极具挑战性的环境，”赵式明说，“但我们将它视为一个建立声誉的机会，我们要成为同业最佳的船东，因为我们发现市场中的‘菊式串联（daisy-chain）’效应荡然无存，贸易商更倾向于向一手船东直接租赁船舶。”

2010年，金融危机的余震依然影响着干散货船市场，然而赵式明还要应对家庭带来的挑战。那一年，她父亲又遭受了一场中风，这场病让他愈发虚弱。(www.xing528.com)

“有了2004年的那次经历，2010年当我父亲再次发病时，我确切地知道我需要做些什么了，”赵式明说，“从2004年到2010年，六年来与父亲并肩作战的经历，为我走向领导角色作了充分的准备。并且，我得到了华光每一个人，包括董事会的支持。”

2013年1月，赵式明被公司董事会推选为董事长。那年她39岁，这与香港航运界各公司掌门人都是70多岁男性的形象截然不同。

在那场历史性的干散货船市场崩盘过去十多年后的今天，赵式明认为这个细分行业还没有到复苏的阶段，并对短期内状况的好转不抱乐观的态度。“老实说，我认为整个世界经济都还在以各种方式消化金融危机的影响，因为在我看来出现了历史上从未有过的低利率，还延续了如此长的时间，”她说，“过去十年中，我们一直都保持着创纪录的低利率，而且，从多角度而言，这也是很多公司渡过难关、捱过危机的方式，”她继续道，“低利率延缓了问题的发生，若不是低利率，企业早就破产了。市场中涌现了大量资金，大家都在追逐不切实际的收益。不能只有美国提高利率。但不幸的是，欧洲银行本身的状态不容乐观，没法共同加息。除非我们将利率正常化，否则我们无法摆脱困境。”

新的挑战

赵式明的父亲与祖父都曾经历过行业的繁荣与萧条，以及过度新造（over building）船舶的泛滥，但是她还需应对一系列额外的、前辈们未曾经历的挑战：来自附近港口的激烈竞争、中国贸易与沿海航行规则的自由化，以及高质量人才的短缺。

这些因素逐渐影响了香港港口的全球业务。1992年至2004年期间，香港曾是世界上最繁忙的集装箱港口，而现在却仅排名第五。区域港口逐步取代了榜首位置：现在新加坡排名第一，而上海排名第四。“我们需要重新考虑现行政策，以及周围的竞争环境，尤其是上海和新加坡的情况，”赵式明说，“在可扭转乾坤的方面，我们正与香港特别行政区合作。由于执行了沿海设施规划，新加坡目前已经遥遥领先于我们。我们曾经经历了行业高点，而如今我们的竞争优势荡然无存，令人沮丧。但我有足够的信心，香港特别行政区政府愿意与我们一起共同将香港打造为航运中心。”

目前，作为香港船东协会理事长，赵式明一直以来都支持将香港的定位与上海、新加坡相比，将香港继续打造成国际航运中心。“毫无疑问，香港也能成为像伦敦那样的航运金融中心。”

2015年11月，赵式明成为了船东协会历史上首位女理事长，二十年前她父亲担任了这个职位。在航运生涯的最初阶段，赵式明在父亲的督促下加入了船东协会的执行委员会。当她被提任为理事长时，正是她父亲去世后的那段时间。“对我而言，那段时间情绪波动很大，”她说，“但我始终保持专注。接手管理船东协会时，我清楚地知道自己应该做什么。当时正在制定十年战略计划，我们调整并重新规划了船东协会的发展战略，把资源投入到未来十年，以实现预期目标。我们现在完成了十年战略计划，所以现在整体状态很好。”

赵式明曾公开表示，展望未来，需要对香港的航运业务和港口业务有清晰的认知和区分。“港口业务只是我们业务的一方面，”她解释道，“我们的航运贸易遍布全球，而大部分船舶从来没有到过香港。我们的船舶登记业务在世界排名第四，此外挂香港旗的船舶总吨位数达到了1个亿。”

对比20世纪中早期，赵式明祖父刚刚建立华光公司时，如今航运方面的工作并不像当时那么吸引人，而且从事这一行的候选人也在大量减少。“年轻人现在有很多其他职业选择，”赵式明说，“缺乏劳动力的情况在香港尤为严重。我们需要和政府密切合作，提高公众的行业意识，开设更多的优质培训项目。”2014年，政府花费1亿港币设立了航运航空培训基金，以吸引潜在人才。

“中国依然处在新经济状态，”赵式明说，“中国取得如今的成就，政府的作用至关重要，且从政策导向上来说，政府意志坚定。这或许不适用于其他国家，但适用于中国。一个幅员辽阔的发展中国家在如此短的时间内成为世界最主要的经济体之一，是一个经济奇迹。”

“回首20世纪40年代、50年代甚至60年代，你的祖辈从中国出海，他们想将自己在海外获得的成功回报给祖国。他们通过回国再投资回馈祖国，这些真的比我们所拥有的总和要多得多。”

理解特朗普贸易

由于全球90%的贸易运输通过海路进行，航运企业的掌门人都对贸易密切关注。现在他们面临的一大挑战是不能被政客的私下言论或华丽的竞选口号干扰。赵式明表示，虽然当时的美国总统候选人唐纳德·特朗普（Donald Trump）在其竞选过程中对中国发表苛刻的言论，但她相信，目前，总统对中国经济政策的言论软化，对贸易和交易的促成，以及对基础设施建设的规划，都将促进国际贸易。“贸易已成为特朗普总统的谈判工具，”赵式明说，“中美贸易关系十分重要、不可忽视，但说实话，这是政治，我们很难预见最终会如何，因为其中涉及太多方面的势力。”

赵式明没有过多关注那些她无法掌控的东西，而是专注于能在香港航运业创造机会的项目。“中国‘一带一路’倡议推出了一系列基础设施建设机会，”她说，“这其中涉及60多个国家，所以我们应该关注这些正在发生的贸易活动，而不是在不确定中麻痹自己。”

赵式明解释道，那些人口众多的东南亚国家，如越南、印度尼西亚和缅甸，由于这些国家依然处于欠发达阶段，并且正在发展基建，因此为航运贸易提供了很多商机，并且对货物的需求也很多。她也强调虽然中美关系很重要，但也不能忘了澳大利亚和巴基斯坦，他们同样也是中国两个重要的贸易伙伴。

但赵式明提到，当谈到贸易政策时，我们需要时刻谨记一份贸易协议所造成的影响会如何随时间而变化。“即便某个协议已达成，它从实施到其产生实质影响仍需一段时间。股票市场的确会即时作出反应。但对于航运活动来说，存在周期性，因此贸易政策产生的影响存在一定滞后。比如，1978年中国实行改革开放政策，但整个航运业却直到21世纪初才开始兴起。”

在过剩新造船的震荡中领导公司

在航运业的潮起潮落中，过剩新造船减缓了行业回暖的进程，这一直以来都是一个问题。不过在眼下这个周期中，赵式明认为面临的问题更加严峻。尽管船舶拆解在2016年又一次到达顶点，但是在货物需求疲软和运价走低的背景下，仍有过多船舶未寻到租约。“我们目前面临的这个问题十分紧迫，”赵式明强调，“在过去几年里，过度供给已经拖垮了这个市场，除非从根本上切断新造船的产能，否则我并不认为市场可以重归平衡。如果在接下来的几年中，市场不能达到某种均衡状态，坦率地讲，我不知道我们为什么还要在这个行业中继续下去。”

赵式明解释说，过剩新造船既有公有企业的原因，也有私营企业的问题。“对于韩国和中国等国家来说，造船业是一个战略性行业，因为它可以创造就业机会，并且受到政府资助。所以即使没有新造船订单，他们还是会持续造船。”

根据赵式明所说，从私营企业角度而言，2013年左右开始，私募资金向造船业涌入使得问题持续恶化。“它全盘改变了整个航运业，在私募资金进入之前，一个船东订购六艘船对市场而言就是一个大新闻。而私募股权资金进入市场后，你看到的都是二三十艘船的订单！可悲的现实是，这些资金来了又走，而这些下单建造的船舶却留存下来。这些船就是我们在未来二十年需要去处理的。在政府资金和私募股权资金之间，没有任何明确的商业原则存在。低利率也使得问题的解决延迟下来。”

展望未来

虽然自华光公司成立后这个行业改变了许多，但是赵式明仍继续努力着，致力于实现父亲的愿望，把公司打造成一个现代化的、在航运周期的任何时间段里都紧跟行业走向、坚韧顽强的有力竞争者。她形容自己的现代化策略为“三足鼎立”。“这三个重要因素为华光公司在这个动荡的航运世界中继续前行提供支持：专业化管理、高效的沟通技术和公司治理。”

赵式明对其“三足鼎立”中的技术因素表示十分乐观，尤其是大数据对整个行业以及华光公司起到的作用。“目前航运业中存在太多低效率的情况，”她说，“但是如果能正确运用大数据，我们就可以改变这一切。我们每天都会和不同的承租人以及中介打交道。我们需要更好地进行数据梳理，并运用这些信息改善沟通。然而，我认为这方面还是需要引入外部技术以实现思维方式的转变。如果我们可以做到这些，那么效率将会大幅提高。”

赵式明表示，华光公司依然处于技术分析实践革新的初步阶段，投资获得回报还需要一段时间。“在当今市场状况进一步挤压财务盈亏线的情况下，我们从战略上采取循序渐进的方法，利用分析软件帮助我们更好地对船舶和海岸进行数据分析，希望可以得到有意义的数据，来帮助我们提高效率。是否有所回报还有待时间验证。”

父亲创造的公司逆周期战略一直被赵式明沿用至今。“在市场走低时，你一定要有勇气，并能坚持自己的判断，”她说，“这很难，但你必须这么做。”

在航运周期低谷时，赵式明从父亲身上学到的特别的一课塑造了她自己的商业思维方式，同时也是她所作的每一个决定背后的逻辑。

“我父亲是个沉默寡言的人，但他总能给我一些充满智慧的精彩见解，”她说，“最重要的一条是，‘你永远需要通过公平交易建立一种长期关系’。公司的长期成功需要这样的关系。我们不会对商业伙伴或者商业项目锱铢必较，因为我们希望这些伙伴都是回头客。这些长期关系会帮助华光公司无论市场好坏，都能长久发展，因为我们彼此依靠。”