更多方法：
——重组
——重新开始
——分成模块和较小单位
如果你能很好地适应当前系统，可能就永远意识不到这个系统需要改变。
天真是无法通过经验获得的东西。
各个大型全球会计公司大约有41%的收入来自咨询服务。管理咨询的大部分收入理所当然地来自向客户提供建议：如何进行公司重组，有时也称之为“企业再造”。
由于若干充足的理由，很难在组织内部进行重组。
1. 组织内部的人已经习惯于现有结构，他们看不到公司结构中有任何古怪或不足之处。他们已经能够很好地适应现有结构，几乎没有什么改变该结构的动力。
2. 需要从一个旁观者的视角“天真地”考察公司结构，诧异于为什么要以如此古怪的方式行事。
3. 咨询师，顾名思义，曾与许多组织打过交道的人，这是组织内部的任何人都不大可能做到的。因此咨询师了解陷阱、危险、敏感点等等。
4. 组织内部有很多关于地盘、政治和人际关系的问题。一个外来的机构短期内不会卷入这些纷争。
5. 组织内部或许有许多人希望发生改变，甚至还可能知道自己想要的是什么。但他们缺乏这么做的政治力量。管理咨询师的价值往往就在于，他们能以大得多的可信度将人们已知的东西反馈给他们。如果费用足够高，人们就很可能会相信这位咨询师。
6. 组织内部任何提议的改变都有可能受到质疑，并被看成是为某个人或者某个集团的特殊利益服务的。
流行的模式值得采用，只要采用的理由是那些模式适合当前形势。时尚的作用就是让我们注意到这类模式。
7. 改变意味着麻烦、争论、分裂，以及要学习很多新东西。人们都倾向于不做出任何改变。好不容易学会了当前的游戏方式，谁会愿意彻底换个玩法呢？
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重组可能只是采取流行一时的模式。有一种流行的做法是将组织“扁平化”。这是指去除许多中间管理层。可能还有一种分散化时尚，以及将目前在公司内部进行的许多职能外包，像数据处理、生产，等等。还有一种时尚是把大型组织分解为较小的单位，以便股市充分认识到每一个单位的价值。美国电话电报公司（AT&T）就是这么做的，新泽西州的弗莱彻挑战公司（Fletcher Challenge）也是一样。
“时尚”的东西可不一定是糟糕、不适宜或没有必要的。许多很好的东西都是通过时尚产生的。时尚不会创造价值，但它给了人们接纳和使用这些好东西的动力。
当时尚成为一种动力，就很值得看看时尚的“模式”并尝试一下。时尚是考察现状的充分理由，却不是使用某种新生事物的充分理由。如果的确有道理，不妨采用这种模式。如果没有道理，则应忽略流行的东西。
几乎任何提议需要改变的模式都能对需要考察的事物进行模拟思考。这或许要比提议的模式更加重要。
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还有一种不具有时尚那么大力量的“模式”，是某个或多个特定的组织设置的。这些组织都靠这么做才取得了成功——或许我们也应该如法炮制？
如果真有必要进行改变（通常的确如此），这些方法中的几乎任何一个都是有用的，因为那就意味着人们开始审视现状并考虑未来了。单纯依靠习惯维系的势能遭到了破坏。甚至还会注入新鲜的能量，使得新模式行之有效。还可能会在新岗位上任命新人，这些人迫切地渴望能够富有成效地运用自己的能量。
或许“为改变而改变”也能产生一些意想不到的良好效果。
当然，有些模式更适合本组织，人们也能够通过使用这些模式更深入地探讨改变，也有更充分的理由实施改变。否则，管理咨询师们如何赚取咨询费呢？
为了简化组织的目的而执行上述重组是非常罕见的。简化并没有那么深入人心，人们还没有充分认识到它的价值。常见的进行简化的动机包括：节省成本、提高效率、易于沟通、提高生产效率。还有可能是新任命的首席执行官希望借此展现自己的实力。
在整个过程中，“简化”通常只作为众多优点中的一个，模糊地存在于人们的脑海中。或许应该把这个原则直言不讳地提出来，让它成为公认的重组目标之一。简化的确可以促进成本削减、机构瘦身、沟通便利和灵活性等等，但彰显简化本身的价值也是非常值得的。换句话说，在管理层推崇的许多“最高原则”中，应该有一个是“简化原则”。
彻底重组与重新开始非常接近。忘记现在所拥有的这一切吧，我们要实现怎样的价值？如何实现那些价值？
重组和重新开始之间有大量的共同之处。一端是全新的设计，另一端是力图对现有过程进行重组，思维在这个范围之内来回移动。
“如果能够重新开始，而不需要对现有系统进行改动，我们应该怎么做？”
一天，日本的食品加工商们聚在一处，力图简化他们向全日本成千上万的零售店配送食品的流程。（为了保持特色各异的小商店，日本法律禁止超市出售食物，该立法直到最近才得以改变。）一个加工商也许会用厢式货车给一家商店运送很少量的货物，另一个加工商可能给同一家商店运送另一批很少量的货物。因此他们决定建立一个集中供应系统。这个系统现在能够供应所有的货物，只需一辆厢式货车就能给那个小商店运送来自各个不同加工商的货物。这样一来，配送费用节省了80% 之多。
如果需要重新开始，这就是他们设计新系统的方式。
设计过程包括了解目标、寻找通往目标的路径以及考虑所有相关要素。
我在这里不是要叙述整个设计过程，而只是列出其中的某些方面。
共有四个方面：
1. 突进
2. 备选方案
3. 考虑要素
4. 修正
那只是对设计的一种考察方式，还有很多其他方式。
“突进”是指朝着某一特定方向精力充沛地前进。因此在突进时，人们很清楚自己在做什么、力图实现何种目标。
“当前的真正目标是什么？”
我们需要用语言明确表达当前力图实现的目标。如果有多个突进，就必须一一明确。不可能同时朝着多个方向突进，或许需要选择一个主要的方向突进，随后再讨论其他方向上的突进。
我们要达到的效果是什么？
积极的“效果”就叫作“价值”。
在“树的比喻”中，突进就是树干。即使突进是一个抽象的意图或笼统的机制，仍然能够构成树木的主干。
限制备选方案的范围绝对无助于改善最终选择的质量。应了解如何产生备选做法，以及如何在其中做出选择。
对各种考虑要素进行浏览应该越广泛越好，同时也要对优先事项和相对重要性做到心中有数。
一旦知道了自己想做什么以及努力的方向，就会去寻找到达目标的不同路径。这些或许都是众所周知且已被广泛使用的标准方法，或许还可以将标准方法都联系起来；或许有必要设计一个特殊方法；甚至在设计新方法的过程中或许需要发挥一点创造力。
有一种倾向是，只要有一个看似有效的方法就不再继续寻找了，必须抵制这一倾向，思考得更深入一些。
“如何实现这一意图（突进）？”
“还有其他备选做法吗？”
对突进的定义越清晰，就越有可能发现一种实现该意图的方法。
备选做法为树木提供了“可能的”枝杈。真正的枝杈将是为实现初衷的价值而最终选定的那个方法。
我发明的直接关注思考工具（DATT）之一就是“考虑所有要素”（CAF）。这也是学校里的认知研究基金会思考课程的一部分。(www.xing528.com)
所以在这个节点上，我们要广泛浏览一下所有的相关要素：成本、可行性、合法性、适宜性、具体实施，等等。考虑要素不仅包括限制条件和资源，还可能包括意图。例如。我们有意贯彻“简化”原则，那就是一个关键的考虑要素。
如果不把简化定义为一个优先事项，那它根本就不存在。
如有必要，应对考虑要素合理安排优先次序，以便优先考虑最重要的元素。
现在把考虑要素套用在备选做法上，看看哪一种备选做法最适合考虑要素，优先次序的重要之处或许正在于此。可能会存在冲突。成本、实用性和价值之间，以及简单性和实用性之间都可能存在冲突。
至于这类冲突当如何解决，既可以深入设计过程，力图解决该冲突——也可以在不同的考虑要素（积极价值和消极价值）之间做出直接的“权衡”选择。正是在这一环节需要强调简化。一个很棒的价值实现过程如果不够简单，也是不可接受的。
即使我们已经决定了采用哪种机制，仍有必要修改该机制，以便将各种不同的要素考虑在内。
最终选定的价值实现方法也就是树木比喻中的“树枝”。那些树枝可能经过了“整枝”或修改。例如，因为不同的生活方式、习惯，某一种设计方案在某一个国家可能不奏效，因此就需要进行修改。
我们偶尔会需要进行大量修改，甚至几乎要回到备选方案阶段了。所以过多的修改通常会损害简化。
只考虑方法简单而不实现任何价值是没有用的，还必须要始终铭记关键的价值。
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如果“重新开始”练习的唯一目的就是要简化过程，就需要每时每刻都强调简化。
“有没有更简单的方法来实现这一目标？”
“这样做真的有必要吗？”
“这样做会更简单还是更复杂？”
说到底，谁都不想只考虑方法简单而不去实现任何价值。因此我们不能因为简化而忽略力图实现的价值。简化是一个重要的考虑因素，同时也是一个重要的运行价值——但它并非唯一的价值。
有必要在设计过程中始终应用“简化原则”，而不能只在该过程快要结束时，将简化原则作为判断筛选的一部分。只因为它们不够简单而不断回头修改设计是不够的。除非简化是贯穿设计过程始终的一个考虑要素，否则它就根本不可能得到贯彻。
军队被分成若干个师，师下面有团，团下面有营，营下面还有若干个连。整个组织太复杂时，标准程序就是把组织分成较小的单位。政府也是一样，细分为各地的地方议会、市长等等。因此，简化的一个方法就是把整个组织分成若干个子单位。
在投资界，分析师们曾纷纷赞同把小单位集中成一个大的集团公司这一做法。他们鼓吹说，这种集中能提升股票价值。
人体组织要依赖于极小的子单元，即细胞。每个细胞都有自己的组织，与此同时，无论在维持运转还是在即时行动方面，每个细胞又能适应整个组织的需要。
如果无法自然地把组织分成较小的单位，恐怕很难把这个方法强加到现有的组织中。
一段时间过后，同一批分析师们又开始鼓吹把大型集团公司分解为较小单位，声称这些单位可以分开独立出售。同样的事情反复发生了很多次。这也难怪，分析师和投资人都要在动荡的市场形势下才能赚钱。如果一切都很稳定，做一个聪明的投资人就难上加难了。在这个周期的每个环节，分析师们提出的论点都符合逻辑，也完全正确。将较小的单位集中在一起也有好处，将较大的单位分解成若干小单位也有利可图。
在人体中，每一个细胞都是一个组织单位。这些单位又构成了更大的单位（腺体、肌肉、骨骼等）。每个细胞都受到总部发出的化学信息的影响，每个部分也会受到经由神经传递的电信号的影响。人体就是一个中心化和分散化系统的精妙典范。
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较小单位的组织可以相对简单一些，一个较小单位与整体之间的关系也可以相对简单一些。这样一来，复杂的组织就会大大简化了。
本地电话交换台是个明显的分散化实例。一个信号通过地区和本地交换台传导，最终到达接收人那里。
在大城市，人们总是在努力建立“较小的社区”。在村庄那样的小社区，人们会守望相助，但在大城市，组织单位就太庞大了，迫切需要较小的单位。但这绝非易事，因为建立较小单位没有自然的基础，大多数人根本无视人为的努力。或许不同区域的人行道应该使用不同颜色的标线，好让人们感觉到自己到达了另一个区域。
分散可能会使运营变得简单，但也可能会让行政管理变得更加复杂。
将大型组织分解为较小的子单位或许并非易事。沟通的角色和渠道都必须要发生改变，人们的责任划分要改变，权力也要改变。只有那些能够升职为较小单位领导的人，才有可能支持这一举措。高层领导不太可能想要放权。
如果你把组织的所有方面都考虑在内，事实上，分散可能会使组织变得更复杂。据说澳大利亚是世界上最为过度治理的国家。在澳大利亚，人均产生的政治家数量可能高于其他任何地方。堪培拉有一个中央联邦政府——包括上、下两院。每个州还有自己行使议会权力的完整建制及各自的州长。作为一个由迄今为止相对独立的州组成的广袤国家，这么做是有必要的。然而如果把政治家和行政级别的数目相加，会发现分散系统本身要比集中系统更加复杂，尽管其运行可能会简单一些。
模块是有其自身的“生命”和组织，但又能集中到一起完成某个整体功能的子单位。模块有很多好处：
1. 子单位易于生产和安装，包括外包。
2. 可将不同的模块以不同的组合方式组装起来，形成不同的产品。
模块可以在从生产到修复的多个方向上确保简单。
模块需要特别设计。模块不仅仅是一个整体的组成部分。
3. 可为模块另加部件，完成额外的功能（例如在计算机中）。
4. 如果出现故障，易于诊断。每个模块都可以单独测试，有时还可以设计成能够自我测试的模块。
5. 易于修复，只需替换出现故障的模块即可。
模块也有缺点，例如有大量冗余；无法充分利用专业化的核心功能；整体需要更多的组装工作；或许灵活性也不够“好”，等等。
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关于“简”结构，模块化或许是个很好的做法。一个由不同模块组装起来的汽车或许在美观方面有所欠缺，但更易于生产、修理和定制。然而消费者还是会犹豫要不要购买这类汽车，因为美观和“个性”是购买汽车时的两个重大考虑要素。
模块的确需要进行特别设计。不仅仅是把整体划分为枝干，称之为模块就可以了。每一个模块在进行设计时，都需要执行它自己在组织中的这部分功能。
子系统不是真正的模块，它们是整体的组成部分，装配到一起时，不再成其为单独的单位。子系统只有在生产（或修理）阶段才成其为“模块”。相关的各个团队不是生产或修理汽车本身，而是同时生产或修理那些子系统，以便随后将它们组装起来。这可以大大简化生产过程。
有必要明确在哪个环节、为什么，以及为了谁的利益追求简单。
对于简单原则而言，始终有必要明确在哪个环节以及为什么要追求简单。
是生产过程简单？
使用起来简单？
维护起来简单？
操作起来简单？
还是修理起来简单？
还有其他环节。系统的操作人员和用户并不总是同一个人。飞机的飞行员和乘客不是一回事，店主和消费者也一样。在汽车这个例子中，司机和乘客倒真有可能是同一个人。
在一个设计中有可能将简单原则贯彻到所有这些方向上，但仍有必要清晰地记得不同的方向。简化税务系统是为了纳税人的利益，还是为了收税更方便？
没有一个正确答案可寻。总会产生新的可能性，继而可以从那些可能性为出发点进行设计。
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有时局部的灵活反应非常重要，这时分散化就可以大大简化其过程。在其他情况下，就必须有对中央总部的反馈，且提议的反应也很有可能不合适。局部单位在本地的反应能力更简单也更有效。如果需要反应的整体灵活性，那么反过来也一样成立。中央改变方向要比说服所有局部单位也改变方向容易得多。正如许多其他问题一样，这里也没有一个放之四海而皆准的最佳答案。问题是我们必须清楚所有的可能性，然后设计一个方法来适应某个特殊的需求。
有了“激发”，随心所欲地发表观点或许就不需要什么理由了。
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