构建学习型组织的五种关键技能

未来的竞争是组织的竞争，组织竞争力的本质是组织素质，为了提高组织素质，就必须进行组织修炼。所谓“组织修炼”就是采用系统思考的方法使组织向“学习型组织”转变。美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在1994年出版的《第五项修炼》（The Fifth Discipline Field Book—Strategies and Tools for Building learning Organization）中最先提出了“学习型组织”和五项修炼的概念及相关方法。它以系统动力学（System Dynamics）为基础，通过五项修炼和不断学习以提高企业组织的竞争力，并采用电脑模拟系统，使网络时代的新企业能立于不败之地。

台湾著名管理学家杨硕英指出：“圣吉所希望建立的学习型组织，是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，由伟大的学习团队形成社会群，有着崇高的正确的核心价值、信念与使命，具有强韧的生命力与实现共享的共同力量，不断创新，持续蜕变。在其中，人们胸怀大志，心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动态搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而由真正的学习中体悟工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与周遭的世界产生一体感”。

下面将学习型组织必需的五种技能或者说修炼（discipline）分述如下。

1.自我超越（Personnal Mastery）

自我超越就是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实；学习如何扩展个人的能力，创造出自己想要的结果，并且塑造出一种组织环境，鼓励所有的成员自我发展，实现自己选择的目标和愿景。建立个人愿景是自我超越的前提，而修炼的重要方法是保持创造性张力。所谓创造性张力，就是愿景与现状之间的差距。这种差距会产生一种推动个人去创造并且实现个人愿景的力量。对组织来说，自我超越的成功与否很大程度上取决于领导者能否身体力行，走在其他员工的前面。

2.改善心智模式（Improving Mental Models）

“心智模式”通俗地说是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本的、固定的思维方式和行为习惯。人们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。然而，心智模式一旦形成，将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和思考发生的问题，并用习惯的方式予以解决。心智模式不仅决定人们如何认知周围的世界，而且影响人们的行动。心智模式改变了，工作的方式就会相应改变。良好的心智模式帮助管理者作出有效和及时的决策，进而获得良好的组织绩效。

3.建立共同愿景（Building Shared Vision）

共同愿景就是被组织成员共同认可、向往、渴望的愿望和景象。如斯巴达克起义的共同愿望是有朝一日可成为自由之身，百事可乐的愿望是击败可口可乐。“愿景”实际上包含了两层意思：一是愿望，二是远景。因此共同愿景，它既要能够体现组织未来发展的远大目标，又必须能够体现组织成员的共同愿望。建立共同愿景中包含了下列各项要素：愿景（我们也想要的未来图像）、价值观（我们如何在短期内达到的里程碑）、目的和使命（组织存在的理由）、目标（我们愿望在短期内达到的里程碑）。

4.团队学习（Team Leaming）

团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，它包括转换对话及集体思考的技巧，试图让群体发展出超乎个人才华总和的巨大知识和能力。学习型组织的团队学习被称为“深度会谈”，深度会谈的目的是要获得优于任何个人见解的意见和知识，而并非赢得对话，驳倒对方。如果深度会谈进行得好，每个人都是赢家，每个人可以获得独自无法达到的见解。在深度会谈时，每个人都摊出心中的假设，以多样的观点探讨复杂的难题，并自由交换他们的想法。在无拘无束的探索中，人们将深藏的经验与想法完全浮现出来，互相交流讨论，共同提高。(www.xing528.com)

5.系统思考（Systems Thinking）

系统思考是一种试图看见整体的思考方式，是一项看清复杂状况背后的结构以及区分高杠杆解和低杠杆解差异所在的修炼。它能让人看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。系统思考的精义在于心灵的转换：①观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系；②观察一连串的变化过程，而非片断的、一幕一幕的个别事件；③从看部分转为看整体；④从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者；⑤从对现状只作反应，转为创造未来。

系统思考指出世界的复杂性有两种情形：一种是包含许多变数的细节性复杂，另一种是动态性复杂。当出现动态性复杂时，表示人们正处于一种因果在时空上不相近的状态，而原先以为是正确的解，实际并未产生预期的结果。管理者的生活总是忙于应付天天发生的事件和没完没了的活动，往往看不见事件背后的结构和行为变化形态，系统思考有助于人们看清结构与变化形态，帮助人们了解惯用的解决办法为什么无效，以及效果较高的杠杆节可能存在于何处。

尽管“系统思考”被列为学习型组织五项修炼中的第五项，但它却是其他四项修炼的基础（所以作者将书名起为《第五项修炼》）。系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目和流行一时的风尚。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：整合整体会得到大于各部分加总的效力。

“系统思考”虽然是基础，但是也需要“建立共同愿景”、”改善心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。建立共同愿景是培养成员对团体的长期承诺。改善心智模式专著于以开放的方式，体会认知方面的缺失。简单地说，五项修炼的关系是：①“建立共同愿景”的目的在于使组织的成员有一个共同的奋斗目标并认同这个目标，但这种对组织目标的认同需要借用“团队学习”的手段，即要求组织成员充分地相互沟通，并建立起充分的相互信任，为此，就必须改善所有成员，特别是管理者的“心智模式”，即改变原有的处世方式中根深蒂固的不良习惯，改善管理者决策时固有的思维模式；②组织成员的“自我超越”，即成员个人的不断创新、不断进取又构成学习型组织的精神基础，反之，也只有学习型组织可以为每个成员提供最有利于成长的环境；③“系统思考”则是以系统的观点来看待组织内部的关系以及组织与其外部世界的联系，在其中应用现代系统分析的工具，使得管理者有可能对其组织的运作获得深刻的洞察力。

管理者在五项修炼中将起到如下作用：

（1）建立共同愿景。团队领导必须了解如何让整个组织参与并集体创造出组织的共同愿景。这也是建立学习型组织的首要步骤，并将之与个人的自我超越紧密地结合起来。

（2）评估组织状况。作为领导必须对组织内部的状况十分了解，因此要对组织内部的信息交流方式进行设计，改变原有的不合理的方式，建立新的、更容易进行沟通的方式。

（3）组织策略。领导团队定期地讨论各种涉及组织内部管理的策略，如奖励制度、信息系统、招聘制度、绩效的评估制度等。

（4）组织变革。作为团队的领导，必须善于进行组织变革。与传统领导不同的是，团队领导在进行组织变革的时候，要运用团队学习的方法，把组织成员的积极性调动起来，让组织成员都能够衷心地支持并积极地参与。