组织绩效评价方法的分类及重要性

管理绩效体现在组织各方面的整体综合上，因此，有必要将对组织的评价与对个人的评价区别开来进行论述。由于对组织整体的评价已集中反映了其子系统中各个单位成员的绩效，本书的讨论将以组织管理绩效的评价为主，兼顾个人评价。

关于组织评价的方法，主要存在以下几种：组织目标法、系统法、战略伙伴法、环境评价法。

组织目标法就是以组织最终完成其目标的结果来衡量其效果，而不是以实现目标的手段来衡量。通常组织的目标包括：利润最大化，有效地教育学生，使对手投降等。在假定组织是认真地争取达到一个或多个目标的前提下，组织目标是非常有意义的。根据目标数目的不同，又可将评价方法细分为两种。

1.比较单一目标评价法

从理论发展过程来看，最早的是“利润最大化”的观点，在20世纪20～30年代企业刚刚进入规模生产阶段，人们认为企业无非追求最大利润，且绩效应能反映利润之高低，此假设多为西方经济学家所接受。就技术观点来说，这相当于假设企业的目标在于尽可能扩大收益与总成本的差距。虽然利润最大化是衡量组织绩效常用的标准，至今却无一人能证明在实务上企业确系以此为最终目标，甚至有相当一部分人反对将利润最大化放在企业目标的首位，特别是行为学派。实际上企业不是在任何情况下，均以利润最大化为唯一目标，企业追求的，可能是多元目标的实现。不过如果没有利润存在，任何企业都不可能长期维持生存。至于利润最大化究竟是否为合理假设乃是经济学家长期争论的问题。虽然各种批评不断出现，但都不能抹煞一个事实：即利润最大化的假设是支持企业、市场与资源分配的一般理论，并且是据以解释及预测企业及其行为的唯一假设。

组织理论学家曾经提出各种评价绩效的理论，其中结构最完整、且反对利润最大化最强烈者，为西蒙所提出的“满意论”。根据西蒙的解释，管理人员不在于追求“极大”，而在于追求“满意”水准。他认为企业目标不在于实现利润最大化，而在于达成某种利润水准，维持某种市场占有率或销售水准。换言之，企业并不追求最大利润，取而代之的是一种可被接受的最低标准，一旦达成，企业“既已满足”，不再追求积极超越的机会。

也有其他观点，如坎贝尔（John Comphell）在一次评论中曾列出多种变量均可用于绩效评价：

（1）全盘绩效，由受雇人员和监督人员评定等级。

（2）生产力，以实际产出资料衡量。

（3）员工满足，以自填问卷或其他形式衡量。

（4）利润率或报酬率，根据会计资料计算。

（5）撤退，以员工流动和缺勤资料为基础。

2.多元目标评价法

曾经有一项研究调查美国经理人员的目标，结果发现经理人员所列举的企业目标包括组织效率、高生产率、利润最大及组织增长等。因为要同时满足多项目标，企业的绩效评估就像求解一个多变量函数。由于变量（目标）本身存在着不确定性，加上变量的参数（企业设定的目标权重）的不同，造成即使采用同样的指标体系，也不一定能得出相同的结论，使得评价工作变得更加困难。

这里提供几种变量（目标）的组合模式。

（1）游齐曼—西肖尔模式。游齐曼（Yuchman）与西肖尔不同意经理人员仅以追求单一目标为限。相反，他们把组织视为开放系统，组织效能的高低，决定于其获得资源能力的大小。因此，他们以“谈判地位”来定义组织绩效。谈判地位的观念，系排除任何特定目标（或功能）作为组织的最终目标，而是把组织作为猎取资源的系统，组织绩效的高低视组织猎取资源的能力（中间目标的实现）而定，组织猎取的资源包括效率、满意等。

（2）贝斯（Bass）模式。传统上以生产率和利润指标评价组织管理绩效的方法，已不是评价组织管理是否成功的依据。反之，企业的绩效应反映组织在个人心目中的价值以及组织在社会中的地位。因此，组织应以以下标准评价：生产率、利润率以及独立自主的能力；组织在成员心目中的地位；组织及其成员在社会中的地位。

（3）贝尼斯模式。现行组织管理绩效的缺点在于忽视变革的适应问题。贝尼斯（W.G.Bennis）说：“现代社会中的组织所面临的挑战，是因为环境的变迁及适应外界的压力。”因此，组织管理绩效的评价应包括适应力及解决问题的能力。

贝尼斯还认为组织绩效评价时所采用的方法、原则以及解决问题的技巧，均是决定绩效高低的主要因素。使用这些原则指标时应本着审慎的态度去发现并解决问题，同时组织还应保留民主作风，强调意见的自由沟通以及对个人应有的尊敬。

不论是采用何种目标，短期的还是长期的，重要的还是轻微的，关键在于评价者要全局地看问题，以满足企业长期发展兴旺的需要。

3.系统方法

系统方法主要集中考虑对生存有影响的因素，即目标和手段。在这种方法中，组织被看成是一个系统。一个组织可以通过下述几方面的能力进行评价：获得输入的能力、处理这些输入的能力、产生输出的能力和维持稳定与平衡的能力。(www.xing528.com)

系统方法所考虑的相关标准包括市场份额、收入的稳定性、员工旷工率、资金周转率、研究和开发方面的费用增长情况、雇员的满意程度等。系统方法强调的是影响组织长期生存和发展的因素的重要性，而这些因素对于短期行为可能不是特别重要，例如研究和开发费用会削减组织当期的利润，但能增长组织以后的生存能力。系统方法的一个优点在于防止管理层用未来的成功换取眼前的利益；另一个优点是当组织的目标非常模糊或难以度量时，系统方法仍是可行的。

4.战略伙伴法

这种方法是假定一个有效的组织能够满足利益相关群体的各种要求，并获得他们的支持，从而使组织得以持续生存下去。

例如，一个公司如果有很强的资金实力，就不必关心银行家所采取的效果指标。然而如果一个公司下季度将有巨额负债到期，银行用来衡量公司的效果指标就值得重视。因此，一个有效的组织应能够成功地识别出关键伙伴——投资者、债权人、顾客、政府部门、劳工组织等，并满足他们对组织所提的要求。

假设从投资者角度考虑，投资者可能更关心企业资本的保值增值能力、盈利能力，就应多留心资本保值增值率、权益收益率以满足他们对资本安全性、获利性的要求。

甚至政府有时也参与到对企业的评价中来。假如当政府考虑让哪个企业承揽某个重点项目时，必然要考核该企业的一些重要指标。这时企业应当从政府综合效益评估的角度来对自己的管理绩效作出自评，以满足政府审查的要求。

虽然战略伙伴法非常有意义，但管理者将其付诸行动却非易事，仅将战略伙伴法从广泛的环境中分离出来，选出控制着组织生存所需资源的最关键利益集团就非常困难。昨天对一个组织来说还是很关键的利益集团，今天可能就不是了。即使战略伙伴可以区分，而且也假定是相对稳定的，如何将“战略伙伴”与“准战略伙伴”区分开来又是一大难题。但是，不论这项任务多么艰巨，识别和满足战略伙伴可大大减少忽略和伤害利益集团的可能性，为组织健康稳定的运转提供了可靠的保障。

5.环境评价法

在需要树立良好公众形象的年代，外部环境对组织的评价应成为组织评价的一个方面，但这恐怕也是最困难的，因为外部环境评价涉及的面更广，无法完全掌握情况，组织往往没有充足的时间和精力对这一方面进行评价。于是只能相对抽取样本和选取某一阶段的经营管理效果来评价。

（1）公众意见法。委托专门的咨询公司做一次调查，可以在媒体上刊登一些选票，统计公众对产品的态度；也可派调查员发放一定量的问卷，来了解市场的反应。值得注意的是，抽取的样本一定要用科学方法，调查过程一定要真实，以确保结论是正确的。也可以匿名将同行业的竞争对手放在一起同时做调查，以期获得关于市场份额、产品竞争力、消费者层次等信息。

（2）媒体言论法。可以委派专人收集媒体有关的言论。根据传播学的观点，大众的观点受到媒体的极大影响，同时媒体通过互动，也反映了大众心目中的想法，因此，对相关媒体的讯息进行分析归档后，就可大概地了解公众对组织的评价。

（3）社会审计法。利用社会上的职能部门，如审计部门、会计师事务所等权威性机构来获得所需信息。由于这些外部评价机构具有第三者的超脱地位，其评定方法更趋公正、合理，评定过程更为独立，是组织内部管理绩效评价结果的良好参照。

6.个人绩效的评价方法

绩效评估（Performance Appraisal）的概念最早用于对组织员工的工作绩效的一种评价，以后才逐渐被引入组织绩效中。对员工的绩效评价可为人力资源部门提供规划的依据，并指导晋升、岗位轮换及解聘决策；同时，可以反馈员工自我实现方面的信息，提高员工的满意度，鼓励员工进行自我激励；此外，也是确定和评估培训方案的必要前提。

评价员工绩效的方法很多，常用的有以下几种。

（1）关键事件法（Critical Incidents）。评估者将注意力集中在区分有效的和无效的工作绩效的方面，述及其具体行为。

（2）多人比较法（Multiperson Comparation）。此方法是将员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较。这是一种相对而非绝对的横加方法。

（3）书面描述法（Written Essays）。此方法不需采用复杂的格式，由员工写一份记叙性的材料，描述其优缺点的绩效和潜能等，然后提出予以改进和提高的建议。

（4）评分表法（Graphic Rating Scales）。这是最古老而最常用的方法。列出一系列绩效因素，如工作的数量与质量、协作、出勤率等，然后评估者逐一对表中的每一项给出评分（通常5分制，1分为最差）。

（5）行为定位评分法（Behaviorally Scored Rating Scales）。这是近年来日益得到重视的一种方法，结合了关键事件法和评分表法的特点，较具体地列出绩效因素并采用打分的方法

（6）目标管理法。组织管理绩效的评价中也曾讲到过，这是对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法。