企业管理成本及内部契约订立的必要性

马歇尔（A.Marshall）在1890年的著作《经济学原理》中提出生产的四要素：土地、劳动、资本和企业家才能。企业家才能和企业组织投入的其他资源一样为企业组织的绩效作出贡献，使得企业组织向其目标和使命不断迈进。因此，企业家才能也被称为企业的管理资源。既然把管理看作是投入组织的一项资源，那么就有使用这种资源的代价。为了获得管理这一特有稀缺性资源，组织必然要付出相应的成本，这就是管理成本。管理资源投入是为了实现组织其他资源的有效整合，从而管理成本也就是实现组织资源有效整合所需的成本。它体现在管理的计划、组织、领导和控制的过程当中，也体现在管理的配置、激励、约束和保险的职能当中。

（一）管理成本的构成

科斯于20世纪30年代提出管理成本概念后，科斯的追随者又不断对其进行发展和扩充。根据目前管理学和新制度经济学等相关学科的研究表明，企业组织的管理成本主要由四个方面组成：内部组织成本、委托一代理成本、外部交易成本和管理者时间的机会成本。

1.内部组织成本

美国著名管理学者钱德勒指出现代企业利用了企业内部的行政力量取代了市场机制来配置企业内部的资源，也就是说，这些单位的活动和他们之间可能有的交易现在被“内部化”到企业内部了，由支薪经理而不是市场机制来协调。因此，发挥各种职能的部门和具有各种专业知识的支薪经理的形成是企业组织长期发展的必然结果。经理利用企业内部的行政力量来有效配置组织企业内部资源，并不是一项简单的管理理论模式套用工作，而是需要花费大量财力和精力的创造性活动。正是由于这一活动代价高昂和具有复杂性，导致了职能部门的进一步发展和支薪经理的专业化。因此，企业内部组织活动就变得十分必要。内部组织就是配置企业的各项人、财、物、时间和信息资源，以使它们能够比较好地按理想的技术函数的要求进行配合的一项活动。内部组织活动作为市场机制的替代，与市场交易订立“契约”需要成本一样，也更多地体现为一种订立内部组织“契约”的活动。相应的，由于订立内部“契约”活动，带来了普遍存在的、难以计量的成本，这就是内部组织管理成本。内部管理成本主要存在于组织结构的构建和组织运行活动当中。

（1）组织机构的构建成本。现代企业要处理大量的相当不同的多种业务，为使各项独立的资源能够有效地服务于组织使命的完成，必须构建一个正式框架，并将这些资源填充到框架各个层次及节点中，使其按照该框架确定的秩序及规则进行运作。这其实就解释了部门存在和发展的原因，同时它也明确了各职能部门的工作任务。组织架构的核心工作是围绕着人展开的。企业组织中各种人群的目标和企业目标往往存在一定的差距，这就为正式框架的构建增加了复杂性和难度。因此，订立有约束力的内部“契约”就十分必要了，如各类劳动聘用合同、内部各职能部门权限制度等。企业内部契约的订立和市场交易中讨价还价一样，需要花费一定的代价才能达成协议。

（2）组织运行成本。在建立起组织正式框架之后，为使组织内部顺利地运作，各级支薪经理必须不断地进行各项决策。然而，企业决策的过程在一定程度上也是企业内部资源的流动过程。如果这些内部管理交易协调不好的话，就会造成信息资源流动不畅或迟缓。为了使组织内部决策过程顺利运行，企业就必须花费相当的代价和协调成本来促使企业组织内部管理交易的有效完成，即组织的运行成本。随着组织规模的扩大，内部管理交易的增多，内部组织活动的运行成本是十分高昂的，直接影响了企业的管理绩效。

由此可见，企业的发展有赖于企业内部组织活动。而内部组织的每一个过程，从建立组织到维持组织顺利运行，都包含着无法回避的成本。内部组织成本也主要由组织构建成本和组织运行成本构成。它是企业管理成本在企业内部的表现，也是企业管理成本的原始内涵。内部组织成本在一定程度上可以为企业所控制，因此它是提高企业管理绩效的关键因素。

2.委托—代理成本

在现代股份制企业中，企业的所有权日益分散，所有权和经营权日益分离。股东和经理之间以及企业内部上下级之间普遍存在着委托—代理关系。其关系本质上是一种“合同”关系，这种“合同”不仅是指聘书所代表的“明显”的合同关系，而且也是指股东与经理（以及上下级）之间在一些无法观察到的问题上的“隐含”合同关系。这些难以观察的变量包括代理人（经理、下级）的努力程度，对企业资产的关心程度以及对委托人（股东、上级）利益某种关心和追求方式及其信息的利用等。

因此委托—代理关系可以被定义为一种契约，在这种契约下，一个人或更多的人（委托人）聘用另一人（代理人）代表他们来履行某些服务，包括把若干决策权托付给代理人。如果这种关系的双方当事人都是效用最大化者，就有充分理由相信，代理人不会总以委托人的最大利益而行动。例如，企业经理会选择较为豪华的办公室、有风景名胜的地方开会来进行经常的商业性旅游，下级执行上级决策时拖拉延误等。一般情形下，委托人通过对代理人进行适当的激励，以及通过承担用来约束代理人越轨活动的监督费用，可以使其利益偏差有限。这些费用的支出直接影响到企业的管理绩效。这种因为委托—代理关系的存在而不可避免产生的费用，可称之为委托—代理成本。委托—代理成本具体表现为以下三个方面：

（1）监督、激励成本。为了降低委托人和代理人的利益偏差，委托人可以对代理人符合委托人利益的行为进行适当的激励，或者对代理人谋取自身利益的行为倾向进行监督约束。这些监督约束活动以及激励活动都需要成本。激励成本是指使代理人的努力与报酬相联系而需要的费用。其中包括测量努力程度的费用、测定报酬数量的费用、使努力与报酬相对应而发生的费用等。由于信息的不对称性及“不可观察性”的存在，激励成本往往十分高昂。监督成本主要是针对机会主义行为形成的。它具体包括制定有关约束规则的费用、监督有关交易者遵守约束规则的费用、对机会主义行为的惩罚费用。监督成本广泛地存在于其余各种决策执行过程中，具有普遍存在性。

（2）保证成本。在委托—代理关系中，代理人可以保证不采取某种损害委托人利益的行动，或者若采取了这样的行动时，愿意对委托人进行赔偿。这方面的费用支出就称为保证成本。保证成本不像激励及约束成本那样显而易见，但是在某些情况下，代理人会乐意向委托人作出一定保证并支付保证费用。例如，在现代企业中，股东可以聘请独立的会计事务所对企业财务状况进行监督，但是管理者或者经理本人能以较低成本提供这些信息（或许是因为他为自身内部决策的目的已经收集了许多数据），就会预先承担提供这种报告的成本并请独立的外部审计人员来检验其准确性。由此可见，代理人愿意支付保证成本实际上是对委托人监督成本的一种替代，在一般情况下，这种替代降低了企业的委托—代理成本。因为代理人总是愿意支付较低的保证成本以换取委托人较高的监督成本，从而谋取两者之间的利差。由于信息的不对称，委托人对代理人提出的保证成本的高低往往难以作出合理的判断。

（3）剩余损失。委托人支付了激励和监督成本或者代理人支付保证成本之后，代理人就一定会完全按照委托人的利益要求行事吗？事实上永远都不可能消除这种利益偏差。主要原因有两个：一是委托人和代理人分别从各自福利最大化的角度出发，就一定会存在两者之间的利益偏差，代理人的机会主义倾向使得这种偏差得以实现；二是激励及监督成本的高昂，如果对代理人的行为事无巨细地予以监督与激励，委托人支付的成本还不足以偿还其获得的收益。委托人对代理人的监督和激励就会导致委托人的福利受到损失，即“剩余损失”，实际也构成了一种成本支出。

简而言之，在企业组织的每一层次上，一次次管理活动都牵涉到委托—代理关系（如委派、授权或指挥），由此必然会产生相应的委托—代理成本。而其中，由于企业内部所有权与经营权相分离导致的委托—代理成本显得尤为重要，它直接牵涉企业股东的利益。因此，委托—代理成本是企业管理成本的重要组成部分。

3.外部交易成本

交易成本的概念最早是科斯在其1937年的著名论文《企业的性质》中提出的，它是企业使用外部市场所必须花费的代价，也就是市场机制的运行成本。完整地说，交易成本是指交易双方可能用于寻找交易对象，签约及履约等方面的一种资源支出，包括金钱、时间和精力上的支出。在一般情况下，可能包括使当事人碰到一起的支出，起草合同、履行合同的费用等。根据其基本定义，企业外部交易成本可以分为以下三个方面：

（1）搜寻成本。市场不确定性意味着，有关价格、质量、品种、交易伙伴以及供求双方可能的搭配等方面的情况是难以预见清楚的。市场的透明度差，企业为了尽量使自己免受或少受市场变化的不利影响，会尽可能完善地搜寻有关交易的信息。因此，企业为了外部市场交易的成功有必要花费大量的搜寻成本。

（2）谈判成本。威廉姆森认为人类具有两个人性特点：有限理性（Bounded rationality）和机会主义倾向（Opportunism）。有限理性是说，人类的行为常常处于欲望的合理和限制的条件之间，落在非理性或自由的行为和超合理的计算行为（即经济人）之间的中间地带。而机会主义倾向是指个人通过在交易中缺乏正直和诚实来达到自己的目的。由于上述两个人性特点，在企业外部交易的谈判过程中，有关交易条款的订立、合同的起草等经常是一个旷日持久的过程。在这个过程中，企业需要投入大量的人力、物力、财力和精力，这就很自然地构成了企业的成本支出。

（3）履约成本。合同的订立最终要贯彻执行，因此还必须考虑合同的监督和违约惩罚问题。由于市场的不确定性存在，可能至少一方会认为，完全对合同违约是最优行为。因此，交易双方都势必在谈判和签订合同时强调和确保合同的完全履行，为此交易双方在交易过程中都会自愿付出一定的监督和履约成本，在某种意义上避免了违约行为造成企业的后续支出。履约成本是企业外部交易成本不可或缺的重要环节。

4.管理者时间的机会成本

一项行动的机会成本是这一行动使用的资源所放弃的另外最佳用途的价值。管理资源的使用是需要成本的，因此就存在企业是否有必要继续使用管理资源的问题。它直接影响企业的管理绩效。机会成本概念的引入可以使管理者更好地衡量企业管理资源的使用价值，它可以被看作企业继续使用管理资源的代价，因而包括在企业管理成本之中。管理者时间的机会成本是对企业使用管理资源代价的一种度量，它反映了企业继续使用管理资源的价值。企业或其他组织的管理工作实际上是投入了相当昂贵的管理者才能和时间，这些才能和时间一旦从事管理也就同时承担了巨大的机会成本。管理者时间的机会成本是考察企业管理绩效不可或缺的一环，也是企业管理活动潜在的管理成本。

上面已经详细地分析和解释了企业管理成本的实质，并着重阐述了管理成本的四个主要组成部分。在分析过程中，本文是以现代企业管理作为研究对象得出结论的，实际上，由其引出的有关结论对绝大多数的营利性组织和一般非营利性组织同样具有一定的适用性，可以参考借鉴分析。最后需要加以说明的是管理成本与另一个常见会计学名词“管理费用”的区别。管理成本是一种体制成本，而“管理费用”是会计上统计企业非生产部门的运作费用的科目，如管理人员的工资、办公费用、研究开发部门的费用等，与企业的“制造费用”相对应。

（二）管理成本的影响因素

1.组织环境

组织环境是指影响组织行为的一切机构和要素，而企业对此是无能为力的。它包括三个方面：宏观环境、微观环境和内部环境。宏观环境，是指并不涉及到某一具体组织但能够对组织的一切经营活动产生影响的周围环境因素，如经济、技术、社会文化、法律、国际因素等。企业的微观环境是指包括来自某一具体组织在内的将会对这一组织构成直接影响的因素，包括竞争者、顾客、供给者、政府管理部门、社会利益团体、工会和行业协会等。而企业的内部环境则主要指企业的文化氛围。企业所处环境对管理成本的影响是显著的。组织的环境具有两个度量尺度：一个是变化程度，另一个是复杂程度。由这两个度量尺度组成了四种环境分类：相对平静而简单的环境，相对稳定而复杂的环境，相对动荡而简单的环境，动荡而复杂的环境。它们对组织的管理成本影响程度不同，变化程度和复杂程度越高，管理成本越高。

另外，环境的竞争性压力，包括产品市场、资本市场和企业家市场三方面的压力，也会在不同程度上影响企业的管理成本。一般而言，压力越大，管理成本越低。

2.产权制度(www.xing528.com)

现代产权是由财产的终极所有权和法人财产权，即财产占用权、处置权、经营权和使用权等一组权利构成。产权对代理成本有重要的影响。

私人公司的委托：代理机制相对比较简单，其监督和激励成本、保证成本因其规模的限制而不可能太高。代理成本则主要体现在剩余损失上，经营者很可能会逃脱监控而作出对所有者不利的决策。

合伙企业分两种情况：一种情况下，企业所有者共同经营；另一种情况，他们通过一定程序将经营权委托给职业经理。在第一种情况下，所有者之间发生了相互代理，于是，代理成本不可避免地产生了。而这种代理成本主要产生于互相监督的需要，还产生了剩余损失。企业的所有者一般没有职业经理的经营才能高，因此在这样的企业里，组织协调成本将不可避免地增加，造成管理成本的增加。第二种情况下，一方面，由于经营者的经营能力一般要高于所有者，使得企业的内部组织成本减少；而另一方面，委托—代理关系的发生将不可避免地增加代理成本。与私人企业委托他人管理时发生的代理成本相比，合伙企业的剩余损失会小一些，但是，监督成本和激励成本以及经营者的承诺成本将增加。

股份制企业有两层委托—代理关系，一层是股东大会选举董事会；另一层是董事会聘任总经理。每一层委托—代理关系都会产生代理成本，尤其是第二层，在有些情况下，总经理是并不持有公司股份的职业经理，为了使其决策符合股东利益最大化的目标，必须要付出很高的监督和激励成本，同时要有承诺成本。在股权极度分散和信息不对称的共同作用下，企业往往会出现“内部人控制”现象，即由企业的职业经理层实际控制企业的经营，作为所有者的股东乃至董事会控制力却很低。

3.组织规模

组织规模的实质是由组织运作资源的多少和组织内部业务量的多少决定的。组织规模的大小是管理成本的重要决定因素。与之相关的管理成本又是组织规模成本的组成部分。组织规模的变动会影响到交易成本和内部组织成本。

（1）组织的交易成本会随着组织规模的增加而减少。

第一，组织的规模影响搜寻和谈判成本。首先，规模大的企业在寻找交易对象时所花费的成本较小。大企业往往与知名度高和资信好联系在一起，因此受到市场的广泛关注，而小企业则没有这方面的优势。其次，规模大的企业谈判实力强，相对谈判成本比小企业低。

第二，组织规模影响履约成本。履约成本是指用于防止一方违反合约或协约条款的支出，是交易成本的组成部分。规模大的企业，经营稳定性较强，因而对交易对手违反合约和协议的抵御能力较强，不是十分担心交易对手违约，因此在履约成本上的开支较小企业为少。

（2）内部组织成本会随着组织规模的扩大而增加。

第一，组织规模的扩大增加了组织复杂性。组织横向扩大，增加了管理幅度，使组织与协调的难度增大，为缓解这种状况，组织可能会增加管理人员或聘用更有能力的管理者。这样，一方面进一步增加了组织规模，另一方面增加了组织的工资费用。从成本的角度来看，增加了企业管理成本。

第二，组织规模的扩大增加了组织内部的监控费用。规模扩大，内部人员增加，为了有效管理，组织将不可避免地增加控制成本。另外，过多过细的规章制度会使组织内部工作日益程序化，导致组织灵活性和创造性下降，对市场反应迟钝，从而造成效率的下降。

第三，组织规模的扩大造成内部消耗增加。规模扩大不可避免地使组织权力中心下移。这种下移使拥有权力的中低层执行者可能会从小集体而不是组织整体利益出发来制定决策。这样将在整体层面增加组织内部消耗，最终使管理成本增加。

4.组织结构

组织结构形式多种多样，最常见的有直线职能制（U形组织）、事业部制（M形组织）、直线参谋制、矩阵制、委员会制、超事业部、网络化等形式。

组织结构对管理成本的影响主要体现在组织结构的刚性上。组织结构一经设立就会在相当一段时间内保持不变，而外界的环境一直在变化，这就是组织结构的刚性。对不同的组织环境都有比较有效率的组织结构与之相对应，这种有效性将会降低企业的管理成本。但是，由于组织结构刚性现象的存在，组织的管理成本也随之增加了，这主要体现在以下方面：

（1）组织结构刚性将减少内部组织成本。

（2）组织结构的刚性将减少代理成本。

（3）组织结构的刚性将增加外部交易成本。

5.组织文化

组织文化是指以组织精神为核心，以组织文化理念、组织价值取向、组织文化形态、组织亚文化为主要内容，以组织物质文化、组织制度文化为支撑，以组织文化符号为外部记载、传播与输出的工具，融组织的宗旨、行为规范、伦理体系、价值准则、习俗、信仰、制度规定为一体的，以组织内部创造为主，以外部文化刺激、输入为辅形成的不同形态的特质所构成的复合体系。

组织文化对管理成本有显著的影响，而这种影响又是多方面的。组织的环境和任务是不断变化的，但是组织的文化却是相对稳定的。有些组织文化特征对管理成本的影响是非常肯定的，如组织的文化是否有助于新的管理目标的实现，如果是，则组织的内部组织成本、代理成本甚至外部交易成本都会得到降低；反之，则会提高组织的管理成本。而有些文化特征或组织内部的默契对组织管理成本的影响却不明显，如内部晋升、员工培训等的影响效果是不确定的，因此，企业文化的建设必须考虑好对管理成本方方面面的影响，选择最有利的实施方案。

6.管理者才能

管理者才能其实就是管理者整合组织资源的能力，它对组织的管理成本有全面的影响。一般说来，好的管理者能够降低管理成本，这是因为以下两点原因。

（1）好的管理者能够设计好的运作框架和机制提高对环境变化的适应性。同样，好的运作机制一方面能够自动适应环境的变化，减少外部交易成本；另一方面，能够不断改善企业的经营效率，从而减少内部组织成本。对信息的充分把握会影响企业对供方和消费者的谈判实力，降低企业的谈判成本和履约成本，即降低外部交易成本。同时，把握环境变化将使企业的经营方向、生产规模、人力资源制度、财会制度等适应环境变化，从而减少企业内部的虚耗，最终减少内部组织成本。

（2）好的管理者能够准确地决策和拥有较高的效率。这种能力和职业道德，可以减少监督成本和剩余损失，也就是可以减少企业所有者和经营者的委托—代理成本。另外，好的管理者有较强的控制下属的能力，可以使下属的决策符合组织的利益，这将进一步降低代理成本。高效率可以降低管理者的时间投入，从而降低管理者管理企业的机会成本，有利于管理成本的进一步降低。