期望理论（Expectancy theory）是美国耶鲁大学教授、心理学家维克多·弗罗姆（Victor Vroom）首先提出来的。
期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。它包括以下三项变量或三种联系：
（1）努力—绩效的联系。个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。
（2）绩效—奖赏的联系。个体对达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。
（3）吸引力。如果工作完成，个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人的目标和需要有关。
图9-4是期望理论的一个简化模式，它表明了该理论的主要内容。一个人从事工作的动机强度取决于他认为自己能够实现理想的工作绩效的信念程度。如果这一目标得以实现（达到了一定的绩效水平），他是否会获得组织所给予的充分奖赏，如果组织给予了奖励，这种奖励能否满足他的个人目标。图9-4表明了期望理论中所包含的四个步骤。
图9-4 简化的期望模式
第一，员工感到完成这份工作组织能提供什么样的结果？这些结果可以是积极的，如工资、人身安全、同事友谊、信任、额外福利、发挥自身潜能或才干的机会等；也可以是消极的，如疲劳、厌倦、挫折、焦虑、严格的监督与约束、失业威胁等。也许实际情况并非如此，但这里强调的是员工主观感知到的结果，无论他的感知是否正确。
第二，这些结果对员工的吸引力有多大？他们的评价是积极的、消极的还是中性的？这显然是一个个人化的问题，与员工自身的态度、个性及需要有关。如果员工发现某一结果对他有特别的吸引力，也就是说，他的评价是积极的，那么他将努力实现它，而不是放弃工作。对于相同的工作，有些人则可对其评价消极，从而放弃这一工作，还有人的看法可能是中性的。
第三，为得到这一结果，员工需采取什么样的行动？只有员工清楚明确地知道为达到这一结果必须做些什么时，这一结果才会对员工的工作绩效产生影响。例如，员工需要明确了解在绩效评估中“干得出色”是什么意思？使用什么样的标准来评价他的工作绩效？
第四，员工是怎样看待这次工作机会的？在员工衡量了自己可以控制的决定成功的各项能力后，他认为工作成功的可能性有多大。
用一个简单的例了来说明这三种变量或联系与量终形成的激励力之间的关系。(www.xing528.com)
一位公司销售经理对他手下的一位销售员说：“如果你今年完成1000万元的销售额，公司将奖励你一辆汽车。”这时组织提出的工作绩效目标是1000万元的销售额，提出的奖赏是一辆汽车，这位销售员受到的激励力会有什么样的影响呢？
（1）努力—绩效的联系对激励力的影响。
A“1000万元的销售额，照今年的行情，如果我比去年再卖力一点，是能够做到的。”
B“1000万元？简直是做梦，怎么可能完得成，经理要么是疯了，要么就是根本不想把车子给我，我才不会白费力气呢？”
（2）绩效—奖赏的联系对激励力的影响。
A“只要销售到1000万元就能得到一辆汽车！我一定好好努力！”
B“经理向来说话不算数，我敢打赌经理到时一定能找出一百条理由说：‘我也不想说话不算数，但我实在是无能为力，奖励没办法给你！’”
（3）吸引力对激励力的影响。
A“好啊！一辆汽车！这正是我一直盼望的，我一定要努力去争取。”
B“汽气？我现在已经有一辆了，况且如果只有我一个人拿到汽车奖励，同事们会不满意的，这对我没什么吸经力！”
在例子中可以明显地看到，只有当这三种联系同时满足，才会对激励对象产生较强的激励效果，而反之，一旦有某个联系或变量不能满足，就不会产生我们所希望的激励力。从中可以得到以下两点启示：
（1）要有效地进行激励就必须提高活动结果的吸引力，要提高吸引力就必须使活动结果能满足个人的需要。
（2）要注意目标实现的期望值，即组织目标实现的概率不宜过低，以免让个人失去信心；当然也不宜过高，过高则会影响激励工作本身的意义。
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