组织变革的未来展望

21世纪，我国的企业管理环境发生了巨大变化。中国在积极参与国际分工与交换的过程中，很多国内企业面临了前所未有的国际竞争压力，如何更好地与国际接轨，如何在最大限度发挥中国式管理优势的同时，更好的建立起与西方管理理论的融合，这些问题成为摆在我们管理实践者和理论研究者面前的现实要求。因此，我们必须对先进的组织理论、先进的变革系统管理进行学习，并以此为基础，发展更具国际化竞争优势同时更适合现在和未来国情的组织变革理论。在这方面，有关学习型组织的建立和企业流程再造的理论是比较典型的。学习型组织理论我们将在管理绩效有关章节中详细论述，本节主要讨论企业再造理论。

企业再造也可以称为业务流程再造。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。1993年麻省理工的迈克尔·哈默、詹姆斯·钱皮出版的《再造企业——工商管理革命宣言》，总结了几十年来世界成功企业的经验，阐明了生产流程、组织流程在企业决胜市场竞争中的决定作用，提出了应变市场变化的新方法——流程再造。

1.企业再造的定义

为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。

企业再造理论首要的内容就是提出了对流程的不同理解。哈默和钱皮指出，流程再造就是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展。并强调要打破原有分工理论的束缚，重新树立“以流程为导向”的思想。企业再造直接针对的就是被割裂得支离破碎的业务流程，其目的就是要重建完整和高效率的新流程，因此，在再造的过程中一定要牢固树立流程的思想，以流程为现行的出发点和终点，用崭新的流程替代传统的以分工理论为基础的流程。

2.再造后的业务流程特点

（1）工作单位发生变化——从职能部门变为流程执行小组，流程观念取代职能观念。传统组织提倡按职能进行组织结构设计，每一职能又细分为许多项简单重复的任务。要把种种简单的任务都联结起来，就需要有复杂的流程。这种做法造成了组织内部各部门之间信息堵塞，每个部门只考虑本部门的工作效率，却忽视了整个流程的效率提高。流程观念则认为业务流程必须简单化，这是适应当前时代对质量、服务、灵活性和低成本的需要。整个组织的活动是通过一个流程满足顾客需求，而非一个个部门的单独活动。因此，我们考虑的是“这个流程能创造多少价值”，“我们可否重新设计此流程使之能创造更大的价值”。

（2）工作变换——从简单的任务变为多方面的工作。传统组织中，工作是围绕专业人员设计的。会计师知道怎样记账，采购员知道怎么订货，他们两个人属于不同的部门。于是当会计部门需要新的铅笔时，由采购部门去采购，采购员找供货商，谈价格、看货色、签订单，根据发票付款，最后是会计部门得到了铅笔。这笔采购费用也许高达几百元。然而这些铅笔的价格只有几十元！如果我们打破组织机构的传统界限，公司将采购权下放给各流程的客户，即由会计人员自己采购自己需要的铅笔，所花费的采购费用可能只是十几元，因为会计人员执行了采购流程的一部分或全部职能之后，消除了中间转手和多余管理机构，也就削减了费用支出。传统组织中，一个业务流程有若干个工作步骤，每一个步骤分别由不同部门的专业人员完成。这些专业人员的工作往往十分简单而重复，他们各自的工作情况与进度互不知晓，各步骤之间的转变与衔接也容易出差错；同时整个业务流程没有任何一个人、一个小组或部门负责，当顾客有问题而来电询问时，没有一个人能给予满意答复。现在对这种工作流程进行改革，将各步骤的职责合在一起，由一个人全权执行，并由他一人代表公司与这个流程的客户打交道。如果一项流程比较长或复杂，可以交由一个工作小组执行，他们互相协作，处理种种问题。采取合并职位的办法可以消除步骤衔接上的可能差错，减少信息传递的失误，同时能更好地为顾客服务。

（3）人的作用发生变化——从受控制变为授权。管理层将完成整个流程的责任交予流程执行小组，也就必然授权给该小组。这样小组成员可以独立思考，相互沟通，独立判断，作出决定。这种管理方式对公司员工的整体素质提出了很高的要求。

（4）职业准备发生变化——从职业培训变为学校教育。

（5）衡量业绩和报酬的重点发生变化——从按照活动变为按照成果。

（6）晋升的标准发生变化——从看工作成绩变为看工作能力。

（7）价值观发生变化——从维护型变为开拓型，业务流程适应性增强。传统的生产流程是为市场提供大批量产品而满足市场的需要，因此一个流程的所有产出都是标准化的、单一品种的。如今的市场是多样化的、动态变化的市场，它要求同一流程具有多种变化形式，每一种变化形式要满足不同市场、形势或输入的需要。此外，这种全新的流程还必须具备批量生产的规模经济效益。我们把这种同一流程的多变形式称为流程的柔性化。例如，国际商用机器信用公司对客户信用的审核程序作了分类，有3种变化形式：一种是简单明确的（完全由计算机来完成）；另一种是比较难办的（由综合交易员来完成）；第三种是棘手的（由综合交易员在专门的顾问帮助下完成）。

（8）管理人员发生变化——从监工变为教练。传统的业务流程是由许多项简单的任务构成的，前一步骤的任务执行有误会影响到后一步骤的任务执行，因此它充满了检查和控制的步骤。随着组织的发展，管理人员发觉检查控制工作所花的时间和精力可能比实际业务流程所花的还要多，管理费用也节节上升。重新设计流程之后，可以采取总检查或者推迟检查的办法。这种检查容忍了不严重的、有限的滥用流程的情况。虽然滥用情况可能比以前有所滋长，但是与检查控制有关的管理费用却大幅度减少，因此总体上是得大于失。就拿上一个例子来说，采购部门使用信用卡进行采购，有可能利用信用卡乱花钱。但是审计人员不必担心：当使用信用卡付款超过该部门的日常预算时，部门管理人员可以事后审查费用支出情况，未经批准的采购行为将会被发现。这个例子说明：尽管检查工作大大减少，但并不会出现大量企业资产流失的情况，而且采购人员在工作时的心情要比以前在多道检查程序监控下工作要愉快得多。

（9）组织结构发生变化——从等级制变为减少层次。组织的基本单位是职能部门，是执行相同任务的一群人。企业就是由这些职能部门结合在一起的，它需要管理“黏合剂”把各项工作黏合在一起。同时，组织结构还要在机构内建立起上情下达，下情上报的沟通路线，由此确定了等级制度。以业务流程组成工作小组之后，许多工作问题可以在小组的正常工作进程中得以解决，不需要像过去那样各部门管理人员频频集中会晤、开会，把各项工作“重合”起来，由于负责流程工作的是流程执行小组，上下级之间的信息传递就显得毫无必要。一个流程执行小组的各成员是平等的。有问题需要同谁交流，就同谁交流，小组具有自治权。这样，组织结构的层次大大减少，不需要起信息中介作用的中层管理人员。

（10）主管人员发生变化——从记分员变为领导人。企业流程再造的目标就是以流程观念，将工作回复到原先的模样，也就是说，由几个人合在一起，组成流程执行小组（Process Team），去完成整个业务流程，取代以往的职能部门。仍以购货订单流程为例，处理这项工作的，有好几名在不同职能部门工作的员工组成，他们分散在公司各部门，各地区、分别执行各自职能。这样一份订单就要在不同部门、不同地区的各有关工作人员之间来回周转。这些工作人员都只关注自己的那部分操作。现在换一种办法，将整个订单流程由一个小组集中在一起干。这个小组的成员来自不同部门，他们不改变他们的原来工作，只是不像过去那样分散在各自部门去干。或者说，我们只是“将一群被公司人为分割开来的工作人员予以还原，合在一起”，组成一个小组，哈默与钱皮称之为流程执行小组。流程执行小组减少了部门之间信息堵塞的情况，更有利于小组成员的合作，从而以流程为导向，真正做到为顾客服务。主管人员在这个过程中重要的职责是保证小组成员有更高的积极性。

企业再造理论认为，企业再造活动绝不是一次改良运动，而是重大的突变式改革。这主要表现为以下3个方面：(www.xing528.com)

（1）企业再造对固有的基本信念提出挑战。企业在经营过程中会遵循一些事先假定式的基本信念，这些信念往往会深深植根于企业内部，影响企业各种经营活动的展开，也影响企业业务流程的设计和执行，有长期历史的企业尤其如此。企业再造需要对这些原有的、固定的思维定式进行根本性的手术，产生创造性思维，从而促进基本信念的重大转变。

（2）企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造。与日本企业的原有变革思路不同，以美国企业为主要蓝本的企业再造决不是一次渐进式改良措施，也不是仅仅满足于对组织的修修补补，而是努力开辟完成工作的崭新途径，就是要重建企业的业务流程，使企业产生脱胎换骨一样的巨大变化。

（3）改革要在经营业绩上取得显著的改进。企业再造不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。哈默和钱皮为“显著改进”制定了一个目标：“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%”，其目标就是从企业竞争力这个指标上追赶日本对手。

3.企业再造理论提出了3条基本的指导思想

（1）以顾客为中心。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标——满足顾客的需要。恢复流程的整个面貌，带来的直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。

（2）以员工为中心。企业再造将直接导致组织结构发生变化，扁平化成为替代传统的金字塔形结构的新模式，改造后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。

（3）以效率和效益为中心。重组流程推动了企业生产效率和效益的提高，IBM信用公司通过重组流程减少了9成的作业时间，并大大降低了人工成本，而且增加了100倍的业务量。

在企业再造的过程中，失败的例子比比皆是，这不是由理论本身造成的，而在于企业实施再造的过程中忽视了一些相匹配的因素。因此，企业再造最终能够获得成功还要取决于两种（个）因素。一要依靠有效的团队，企业再造的过程中会遇到各种各样的阻力，包括来自于员工个人、组织群体和社会等方面，克服这些阻力是企业再造的关键性要素。通过建立高效率的团队，可以加强个体之间的沟通，引导员工朝向共同的目标努力，从而彻底消除企业再造过程中的障碍。二是需要有魅力的领导，约翰·科特认为，企业再造失败在很大程度上是由于领导和组织上的不得力。因此，魅力型领导最适合担当这个重任。由于下属对领导者的能力和品德的崇拜而愿意接受魅力型领导的指挥，“而这类领导者又往往不拘泥于理性和传统，所以会成为推动变革的主要力量。”

4.重新设计企业

企业再造理论为企业管理理论的发展带来一股清新的风，尽管在实行再造的企业中失败的比例非常高，但企业再造的思想还是被越来越多的企业所采纳，不仅仅是美国和欧洲企业，包括亚洲企业在内的许多企业都已经行动起来。反思企业再造理论的发展，给我们带来的重要启示是需要重新设计企业。

（1）以价值流为导向进行组织设计。流程的思想实际就是坚持了顾客导向，按照价值增值的过程将相关的操作5环节进行重新整合，组成高效率的、能够适应顾客需要的完整的流程，并以此为基础重新设计企业的组织结构。

（2）按照“合工”的思想重新设计企业流程。随着社会背景发生了巨大变化，分工理论对企业产生的不利影响也愈加突出，哈默和钱皮创造性地提出了“合工”的思想，将原本属于一个业务流程的若干个独立操作重新整合起来，将被分割的支离破碎的企业流程按照全新的思路加以改造，从而获得适应新的经济时代的高效率和高效益。

（3）用彻底的变革代替渐进式变革。与采用改良方式推动企业管理发展的思路不同，企业再造从一开始就要进行完全彻底的变革，而且这个变革直接针对经历多年的分工思想，为管理理论的发展重新奠定了重要的基石。

5.如何再造

首先以生产作业或服务作业的流程为审视对象，从多个角度，重新审视其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性、准确性，找出其不合理的因素；其次以效率和效益为中心对作业流程和服务流程进行重构，强调以顾客为导向和服务至上的理念，对整个流程进行根本性的重新思考，以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客满意为目标，通过最大限度地减少无效环节，建立起科学的组织结构和业务流程。把注重计划、控制和增长转变为对速度、创新、质量、服务和成本的关注，通过吸引顾客、赢得竞争和适应变化实现业绩的飞跃与突破。