组织变革所涉及的要素不同，实施变革的方法就不同，前面我们对组织变革的类型进行过分析，提出组织的变革主要涉及对人员、技术、结构的变革。下面我们分别从这3个方面讨论变革的方法。
（一）人员变革
人员变革主要涉及员工态度、技能、人员沟通的改变，侧重于改变人的行为，改善组织成员间的关系，促进组织成员的发展，以提高组织成效为目标。常用的方法有调查反馈、过程咨询、团队建设和团队间发展。
1.调查反馈
调查反馈是指通过问卷调查等形式分析组织的各项工作，对组织成员的态度进行评价，确定其态度与认识的差距，并将整理好的调查信息反馈给有关组织成员，帮助其消除差距的一种方法。
调查问卷的问题包括成员对决策制定、沟通效果、小组间协调、组织满意度、工作、同事及直接上司等广泛议题的认识与看法。将这些调查信息经统计处理后制作成图表形式分发给有关员工，帮助他们确定工作的现状与目标的差距，从而激发变革的力量以及确定变革的方向。
这种方法能准确发现组织成员存在的问题，找到解决问题的有效方法，并能促进组织成员间的相互理解，改善人际关系，改进工作态度。
2.过程咨询
这是通过外部咨询专家帮助管理者对其必须处理的过程事件形成正确的认识、理解和行动的能力的一种方法。这些过程事件包括工作流程、组织成员间的非正式关系、领导与下属的关系、正式的沟通渠道等。咨询专家通过问卷、观察、交谈等方式帮助管理者更好地认识他周围、其自身或其他人员之间正在发生的事情，并做出初步诊断哪些过程需要改进。咨询专家只是起咨询帮助作用，不作决策，也不能领导组织成员，它不像前几种组织发展方法那样有组织成员的广泛参与，但有利于管理者从一个旁观者的侧面了解问题。
3.团队建设
与过程咨询不同，团队建设是依靠组织成员自己来实现组织发展。通过工作团队的成员在互动中了解他人是怎么想和怎么做的，通过高强度的互动（如通过小组讨论、角色分析、过程分析等方式），团队成员学会相互信任和开诚布公，加强成员间的合作。团队建设方案的活动包括团队目标的确定，团队成员之间人际关系的开展，明确各成员任务和职责的角色分析以及团队过程分析等。例如，采用角色分析法，由团队成员各自扮演某一角色，谈谈该角色的主要职责，在团队中的地位以及作用，全队成员对此展开讨论，每人提出对该成员所承担角色的期望。通过这样的活动，使团队成员对每一角色在群体中应起的作用有所了解。
4.团队间发展
团队间发展试图改变不同小组成员之间的相互看法、认识和成见。例如，两个小组间一直存在不良的工作关系，可以让它们分别开列出一份清单，谈谈有关如下方面的认识：我们如何看待自己？我们如何看待对方？我们认为对方小组如何看待我方小组？然后交换两个小组的清单，讨论有何相似的认识及不同之处。特别注意不同点，由两个小组考察存在差异的原因，并制定解决办法，改善团队间的关系。
（二）技术变革
技术变革主要涉及生产流程方面的改革，其中包括了促进组织形成独特竞争优势的有关知识和技能。技术变革的目的是提高生产效率，具体内容可能包括工作方法、设备、作业流程等。一般情况下，技术的变革是自下而上进行的，技术的改进要依靠基层员工的积极参与。
促进技术变革的方法主要有以下几种类型。(www.xing528.com)
1.两栖组织法
两栖组织法即是将有机式结构和机械式结构结合起来的方法。一般来讲，有机式结构有利于创新，但不利于创新成果的应用。有机式结构中的分权、员工自主，对激发员工创新是有用的，但这样的结构导致员工可能在遵从管理层指挥上显示出拖沓、松散的弊端，这样是不利于高效率运用已有技术的。即激发创新需要分权、应用创新成果需要集权。怎么解决这个矛盾呢？有人提出了两栖组织法，即把组织设计成当需要探索新构想时，按有机方式运行，当需要实施这些构想时按机械方式运行。比如，在总经理之下的创造性部门按有机方式来构建，应用部门按机械方式来构建以符合日常工作。
2.可变换结构
可变换结构是指公司在机械式结构的基础上，一旦需要有一种有机式结构来激发员工构想，组织就建立这样一个结构。即建立一个分权的创新团队来产生构想，构想产生后，团队分散回原来更为机械的运作方式以便高效率的实施构想提出的变革方案。这有点像一个项目团队。
即在组织中创立独立的创新部门，通常创业团队拥有独立的场所、设备，以使其摆脱组织中各种规章条例的束缚。创业团队就像大企业集团中的一个小企业，它以自己独特的方式运行。很多企业拥有这样超乎常规并且常常是保密的高度自主的创业团队，以方便它们聚焦于为企业提供突破性构想。在很多学校和企业中设立的特殊奖励基金，也有类似的作用。
4.公司创业
公司创业就是要在公司中培育一种创新的精神、理念，并配合合适的组织结构，以促进更多创新成果的产生。
比如，IBM公司鼓励员工不经公司批准就可以进行新技术开发，开发成果由公司视情况给予奖励或购买，这给公司带来了丰厚的回报。
（三）结构变革
结构变革涉及组织管理的领域，包括组织的监督和管理的各个方面，具体涉及如组织结构、政策、奖酬、劳资关系、协调方式、管理信息与控制、会计与预算系统等。一般情况下，结构的变革是自上而下进行的，要由高层管理当局发起这种变革。
管理变革和技术变革相比较，管理变革发生的频率往往低于技术变革，同时，管理变革和技术变革在机械式和有机式组织中发生的频率也有所不同。
机械式组织比较适合进行管理变革的经常考量。因为，在机械式组织中，往往规章制度较为严格，呈现集权趋势，员工自主性受限，因此只有自上而下的提出变革，才可能打破旧有格局。相比之下，有机式组织中，员工拥有更大的自主权和自由，这就可能为其抵制自上而下的结构变革创造条件。
同时，有机式组织更能促进生产工艺和产品技术创新，因为这种结构允许基层的员工自下而上提出创新构想。而机械式组织通常上行沟通很难有高效率，因此更应注意从高层开始的创新和改革，机械式组织中高层的更大职权和严格控制的历史也利于下属服从听命，利于自上而下推行改革。而在这样的机械式组织中，想要自下而上推行改革一般都不会起到很大的效果。因为，基层有限的权力和高层的权威及集权的历史造就的下属习惯，和下属意见对领导决策影响的一贯微弱往往使向下征询意见的过程及向上反馈的意见都容易流于形式，所以在机械式组织中，还是自上而下进行管理变革要好些。
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