权力关系与职权关系的影响

（一）职权关系

在组织中，职权与权力的概念和影响是不同的。职权的概念虽然与权力有关，但其涵盖范围要比权力窄。职权也是影响决策过程的一种手段，但它仅仅是由正规的层级链和报告关系规定的一种权利，要转化成为使下属服从的权力需要一定的条件。识别职权的3个特性是：

（1）职权是组织职位所赋予的。人们拥有某种职权是因为他们处于这一职位上，而不是因为他拥有的个人特质或资源。职权和职位相关而和个人无关。

（2）职权的力量源于下属的接受。下属是因为他们认为居于该职位的人拥有运用职权的合法权利才依从这个领导人的。如果下属认为上司的命令不符合组织规定而拒绝接受，上级的职权便没有从权利转化为能够影响下级的权力。

（3）职权是顺着纵向层级链向下流动的。职权存在于正式的指挥链中，因此，某人在组织中所处的层次越高，这个人的职权也就越大。

实际上，我们前面所讨论的组织结构都是以职权配备为基础的，在组织结构图上，我们也仅能看到职权关系而看不到组织中的完整权力关系。

（二）权力关系

与职权相比，权力关系代表的是一种实际的影响力状态，某人在组织中没有职权但并不意味着他没有影响他人或组织的能力，即权力。比如，某家族企业老板的太太跑到公司发号施令，很可能她在公司里连个正式职位都没有，但所有的员工都会感觉到来自她的压力。这就说明她虽然没有职权但却拥有某种权力。

正是因为组织中的权力不一定和职位高低及配属直接相关，所以，组织的权力既可以自上而下行使，又可以在水平方向上行使，甚至可以自下而上行使。比如某领导贪污腐败被下属抓住把柄，下属威胁其为自己办事，这位领导敢怒不敢言，这时权力成了自下而上行使。相比较之下，正式的职权只能按层级链自上而下地行使。

很明显，我们建立组织结构是为了有一个合理的权力行使的链条和形成指向高效率的权力网络。但如果组织中的权力关系和职权关系根本不配套而是相互抵触，那么恐怕很难达到组织朝向正式目标高效率前进的目的。因此，只有了解组织中的员工的权力来源，并且正确合理的使权力得以分配，进而形成和职权关系相呼应的权力关系才是上策。接下来，在下面两部分，我们就来讨论组织中员工的权力来源，包括纵向的和横向的来源。

美国组织理论学者理查德·L·达夫特在其著的《组织理论与设计》一书中，对权力的各种来源作了详细的论述，他的权力来源理论基本内容如下。

1.权力的纵向来源

纵向层级链上的所有的员工都拥有某种权力。虽然按通常的组织结构，大量的权力都分配给了高层管理者，但是整个组织中的员工通常都能获得与其正式职位并不对等的权力，并向上施加某种的影响。纵向权力有4方面来源：正式的职位、资源、决策前提的控制以及网络中心性。

（1）正式的职位。高层职位会自然产生出相当的权力、责任及特权。组织中的员工会承认高层管理者拥有制定目标、作出决策和指挥活动的合法权利。高层管理者授予中层管理者和基层参与者的权力大小应当通过组织结构设计来确定。将权力分配给中层管理人员和职能人员非常重要，因为权力能激发员工们的生产率。

当下属的职位被授予更大的职权时，他们将能够发挥没有这些职权时所不能发挥的作用和积极性。而事实上，即便这些职权保留在高层经理手中，多数情况下也不一定会得到很好的发挥，因为在高层经理看来这些职权的作用远不如自己每天关注的方面重要。如果是这样的话，下放职权很可能意味着整个组织所能够实际发挥出来的权力要比不下放时大，即：下放职权使整个组织实际影响力增大了。和职位有关的情况是当一个职位被鼓励与高层人员接触时，其权力也得到增加。接近有权的人物，发展同他们的关系，这为增加影响力提供了强有力的基础。例如，在某些组织中，总裁的秘书往往比一个部门的领导拥有更大的权力，因为这位秘书在日常工作中经常接近高层管理者，因而很可能具有影响决策的机会。

（2）资源。每个组织都会整合大量的资源。组织经常要通过一些形式分配这些资源。这些资源是由高层管理者往下分配的。实际上，一旦某个职位拥有了处置组织某种资源的能力，这个职位的权力便得以加强。因为任何职位工作都必然要耗费组织资源，而在这之前，一定要先把资源分配到各个职位，这使得事实上组织各方面的员工都享有一定的资源处置权，这也就增强了他们的权力。因为资源可以用作奖惩，这是权力的重要来源。同时资源分配也创造了一种依赖关系。下层的参与者要依靠高层管理者提供的资金和物质资源才能完成任务。高层管理者就可以运用加薪、聘用、晋升及提供物质设施等形式的资源来换取下属顺从他们而取得他们所希望的结果。

在组织中任何资源的掌控都是会带来权力的，我们知道，在市场中，要得到某种东西，最好的最简单的方法就是用我们自己拥有的去换，同样，在组织中，一种对某个人或某部门看起来没用的资源很可能正是其他人或其他部门所稀缺的，这时，这种稀缺性就会为拥有者带来影响力，即资源所带来的权力。

（3）决策前提与信息的控制。控制决策前提通常都发生在高层管理者通过具体规定决策的标准和指导原则来制约低层人员的决策行为。从某种意义上说，高层管理者通过限制低层管理者决策的条件，使低层管理者的决策处于自己的掌控之下。同样，基层的管理者也可能因为掌控着更多实际的行动力而取得对决策前提的影响。

对信息的控制也成为权力的一种来源。通过对收集什么样的信息以及如何解释信息、如何分配信息等进行控制。我们能够影响决策的制定。高层管理者通常比其他的员工能获得更多的信息。这些信息可以按他的需要而加以发布，从而使其能够更多的影响其他人的行动。中层管理者和低层的员工也可以获取某种信息，以此增强其权力。作为经理人员的秘书，因为他们常常能控制其他人想要的信息，这样也就能影响这些人。即便是高层经理，他们也要依赖组织中的人员提供有关问题或机会的信息。中层管理者或低层的员工就可以通过控制提供给高层管理者的信息来影响其决策的结果。(www.xing528.com)

（4）网络中心性。网络中心性是指处于组织的中心位置，从而有渠道掌握对企业的成败至关重要的信息和人员，从而获得更大的权力。高层经理处于交流网络的中间，在整个组织的人员之间建立人际关系时更容易成功。

有时，当员工的工作与组织当前的问题或机会相关时，他也会获得更多的权力。例如，各个层级上拥有危机领导技能的管理者在组织面临危机和不确定性问题方面会获得权力。

员工可以通过以下方式来增强他们的网络中心性：掌握某些活动的知识并成为专家，或者承担难以完成的任务获得一些对经理人员来说难以替代的知识。那些展示主动性、做超过自己职责范围的工作、承担一些不喜欢但是很重要的项目，对公司和产业都充满学习兴趣的人通常的权力更大些。物理位置也起作用，因为某些位置可能也正是事情的中心。中心位置让一个人可以被重要人物看见，从而变成了互动网络中重要的一部分。

（5）忠诚的与合作的人员。高层领导者经常把一群忠诚的管理者置于自己的身边来提高他们的权力。忠诚的经理及时向领导汇报消息，向他们报告可能的违抗命令和捣乱的行为。当高层经理拥有一支完全支持自己决策和行动的管理团队时，他们可以利用他们的中心位置来建立他们的联盟，施加强有力的权力。

下层对上层也会产生权力。当低层员工与他们的上司建立了积极的关系和联结时，他们也会拥有更大的权力。通过忠诚、支持他们的上司，员工有时候可以获得自己想要的地位，施加更大的影响。

事实上，许多高层经理们试图建立一个忠诚并支持他们的团队来帮助他们实现自己在组织中的目标。正像在西方国家每任总统都要安排自己党派的忠实信徒来辅助自己工作一样，组织中的管理者也需要忠诚的下属来加强自己的影响力。

2.权力的横向来源

横向权力涉及部门间的关系。所有的部门经理通常都处于组织结构图上的同一层次，但这是否意味着其主管的每一部门都有同样大小的权力呢？答案是否定的。横向权力不是由正式的层级链规定的。每个部门对组织的成功都有其独特的贡献。有些部门拥有较大的发言权，能实现预期的结果，另一些部门却不是这样。

在今天买方市场的情况下，大多数企业中，销售部门的权力最大。在少数企业中，生产部门的权力也相当大。平均而言，销售部门和生产部门的权力比研究开发部门和财务部门的权力大一些，当然这中间有一定的偏差。

横向权力的差别，在绝大多数企业中是明显存在的。横向的权力相对不易测量，因为组织图上并没有显示出权力的差别。一般而言，与组织内外对实现组织目标有重大影响的事件和活动相关联的部门，倾向于拥有更大的权力。如果一个部门能在解决组织的问题或危机中发挥战略性的作用，那么这个部门的活动就是重要的。例如，当组织面临诉讼或违规的严峻威胁时，负责应对这一威胁的法律部门就会获得很大的权力而影响组织的决策。如果产品创新是关键的战略问题，则研究开发部门的权力就将提高。

杰弗里·普费弗（Jeffrey Pfeifer）和杰拉尔德·萨兰西克（Gerald Salancik）以及其他一些人，在开展战略权变理论研究中取得了很大成果。他们的发现提出了5种横向权力来源，这些来源有些方面会有些重合，但其中每个方面都提供了评价横向权力来源的一种有用方法。

（1）相依性。部门间的相依性是决定相对权力大小的一个关键因素。权力来自于拥有某种别人需要的东西。当部门A依赖于部门B时，部门B的权力就比部门A来得大。

组织中存在多种相依关系。在任务顺序式相依的情况下，材料、信息和资金是按一个方向在部门间流动的。这时，相对于提供资源的部门来说，接受资源的部门就处于低权力的位置。相依关系的数目和强度是权力的重要影响因素。例如，如果在一个组织中有八九个部门同时求助于某一个部门，在这种情况下，这个部门的权力就很大。相反，一个部门如果对其他很多部门存有依赖，那么它的权力就很有限。同理，在组织中权力比较小的部门可以通过依赖来获得权力。

（2）财力资源。对财力资源的控制是组织中权力的一个重要来源。金钱能够转换成其他部门所需的其他各种资源。金钱产生了其他部门可能有的依赖性，从而提供财源的部门就拥有其他部门所需要的东西。因此，为组织直接创造收入的部门就拥有较大的权力。这可以解释为什么绝大多数企业中，销售是最有权力的部门。销售部门保证了现金不断流入组织。在那些能带来或提供对组织有价值资源的部门中，权力会自然地形成和增大。权力又帮助了这些部门从组织中获取更多的稀缺资源的配额。从获得资源中产生的权力被用来获取更多的资源，而这反过来又成为产生更大权力的工具。就这样，有权力的部门会更容易积聚权力。

（3）中心地位。中心地位（centrality）反映一个部门的工作对组织最终成果的影响程度。生产部门处于相对比较中心的地位，因而，生产部门就通常要比职能部门拥有更大的权力。显而易见的对最终成果的贡献，使生产部门有了被人视为更大的作用和权力。

（4）不可替代性。不可替代性是指一个部门的职能不能由其他已有的部门代替。不可替代性将使权力增大。如果一个部门不能轻易被替代，那他的权力就较大。如果一个组织没有其他备用的技能和信息资源，那么，拥有这种资源的部门就有较大的权力。

（5）需应对的不确定性。在环境不确定的情况下，管理者在考虑采取何种合适的行动方案时，可利用的信息就很少。因而，应对环境不确定性的部门就会有较大的权力。不过，不确定性本身并不提供任何权力。但如果某个部门能为其他部门降低这种不确定性，则可以增加其权力。