情境变量：技术对组织结构的影响

（一）组织规模

组织规模是指组织中的员工人数。规模可以针对整个组织，也可以针对其中的特定部分，如针对一个工厂或一个部门来进行衡量。因为组织是一个由人组成的社会系统，组织规模通常就以人数来衡量。

组织规模的大小往往会影响组织在各方面表现出来的效率。如对很多产业而言，富足的资源和规模经济性是获取竞争优势的主要来源，在这样的产业中，如果你的组织比竞争对手小，基本上你的优势就很难突出了。同时，较大的规模往往伴随着更高的社会知名度、更强的应对灾难和困难的实力。在结构方面，大规模的组织往往是以一种标准化、正规化、专业化、甚至是机械化的方式在运作，并呈现出高度的复杂性。小的规模在很多方面也会表现出优势。比如，较小的组织往往更能保持灵活性和应变能力。在那些要快速应对顾客需求和市场环境变化的行业中，小规模组织能显示出巨大的优势。同时，小型组织在结构方面往往会呈现出扁平化的结构和机动灵活的管理风格，通过这样的管理方式来更好的激发创新精神和创造力。同时，员工个人在小型组织中也更容易凸显个人，从而比较大组织中处于人才淹没状态的员工更容易激发个人工作热情和对企业的全身心投入。

（二）技术状态

技术是指组织将投入转换为产出所使用的生产方式、工具、工艺方法和机械装置。关注的是组织如何生产出提供给顾客的产品和服务。

技术状态不同要求组织规划与其相适应的结构。比如：在单件小批生产的情况下，组织主要依靠工人操作，组织的机械化程度一般较低，管理层次的数目会很少，管理人员比率要求不高。在大批量生产的情况下，组织对管理人员的需要状态则会大大不同。

在这方面，英国工业社会学家琼·伍德沃德进行了深入的研究并找到了技术状态与组织结构相协调的基本规律，大致内容如下：

伍德沃德首先将企业生产方式分为3种：

（1）单件小批生产。这类企业倾向于按满足顾客特定需要的小批量订单进行加工和装配。顾客的要求就是标准。单件小批生产主要依靠操作工人，因此机械化程度不高。

（2）大批量生产。大批量生产是以标准化零配件的长时间生产为特征的一种制造过程。产成品通常作为存货储备着，来了订单以后再从库房提货，因为顾客对产品并没有特别的要求。绝大多数装配流水线，如汽车装配线、活动板房装配线等，就属于这一生产类型。

（3）连续生产。连续生产的整个流程都是机械化的。生产过程连续不断，周而复始，其机械化程度和标准化程度都比装配线生产高，自动化设备控制着连续的生产过程，产出结果属于明显可预见的。化工厂、炼油厂、液化气厂、核电厂等，都属于这一类。

通过这种技术分类，伍德沃德得到了有意义的数据。例如，从单件生产到连续生产，随着技术复杂性的提高，管理层次的数目和管理人员占全体员工的比例都显著增加。这表明，技术越复杂，越需要加强管理。随着技术复杂性的提高，直接工人与间接工人的比例降低了。因为技术复杂性越高，就需要更多的间接工人来维修和保养复杂的机器设备。其他方面的特征，如管理幅度、规范化的程序以及集权程度等，在大批量生产情形下最高，其他生产技术下相对较高，这是因为工作标准化的缘故。单件生产和连续生产的技术需要熟练程度高的工人去操纵机器，而且要以口头沟通方式适应可能出现的情况变化。大批量生产则是标准化的、常规化的，很少有意外情况出现，所以几乎不需要口头沟通，员工的熟练程度也较低。(www.xing528.com)

总的说来，在单件生产和连续生产这两种技术下，管理系统具有较强的灵活性、适应性，程序化和标准化的程度低。而大批量生产则是一种机械的管理系统，工作是标准化的，程序是规范化的。伍德沃德对技术的这种研究为分析不同组织结构的产生原因提供了新视野。用伍德沃德自己的话说：“不同的技术，对个体和组织都提出了不同的要求，从而需要通过一个恰当的组织结构来适应不同的要求。”

（三）环境

环境包括组织边界之外的所有因素。主要包括产业、政府、顾客、供应商和其他利益相关者等。一个组织外部的其他组织往往是其环境中对该组织有最大影响力的因素。每个组织的环境的复杂程度和变动程度都是不同的，这就要求组织形成不同的应对结构。比如，当外部环境的复杂性增加时，组织中的职位和部门的数目也相应增加，同时和环境复杂方面相对应的人员比率也增加。当外界环境处于复杂而迅速的变化状态时，为了应付外部环境的不确定性，组织的部门必须高度地专业化，因为对每一类环境要素的成功反应都需要专门的技能和行为。而在环境处于高度不确定的状态下，频繁的变化使得实现专业化部门间协调所需要的信息处理工作量增加，这样，负责协调部门间行动的整合管理人员也会增加，在环境非常简单、稳定的组织中，几乎不需要配备执行整合任务的管理人员。

（四）目标与战略

目标与战略决定一个组织区别于其他组织的目的和竞争性技巧。目标常以书面方式陈述出来，作为公司目的的一种持久不变的说明。战略是行动计划，是组织应对环境和达成组织目标而需要的资源分配和活动方案的描述。目标和战略决定组织经营的范围以及员工、客户和竞争者之间的关系。当企业以成本领先为主要战略导向时，往往伴随着较少的、通用化产品品种和较大的批量以及较高的自动化技术的生产方式，这就需要较多的规章制度、较高专业化水平、较高的集权管理方式以实现严格控制和降低成本。而当企业以差异化特色为战略导向时，往往伴随着小批量多品种、有特色的产品的生产和销售以及较快较高的创新程度，因此，在结构上往往体现出较高的灵活性、较宽松的管理和较高的分权程度以鼓励对环境的适应和持续创新。

（五）组织文化

组织文化是指隐藏在组织中的由员工们共享的一套核心价值观、信念、认知和规范等。基本的价值观会影响组织的伦理行为、对员工的承诺、效率水平及对顾客的服务，并使组织的成员紧密地联结在一起。组织文化并无书面化的说明，不过，组织文化可以通过考察典故、口号、礼仪、穿着和办公室布设等观察和了解到。

不同的组织文化需要不同的结构来配合，很难想象在一个高层领导独揽大权，下属要事事请示，规章具体而且多如牛毛的公司中会有创新文化。

以上所讨论的情境和结构变量间是相互依存的。例如，规模大、常规技术和稳定环境情境中的组织，都倾向于创建一种具有较高的正规化、专业化和集权化的结构。

总之，这些变量为衡量和分析组织的特征奠定了基础，揭示了有关组织的重要信息。同时，为我们描述和建立一个适合我们的需要和所处的环境的组织提供了可供分析和组合的要素。