如何提高管理幅度: 正规化程度和方式

（一）正规化程度和方式

正规化是指组织中书面文件的数量。这些文件包括工作程序、职务说明、规章条例和政策手册等。这些书面文件规定组织中的行为和活动。例如，一个规模很大的纺织厂，就倾向于具有较高的正规化程度，因为它会有许多关于每种职位工作的操作规范、行为标准、职权规定。相比之下，一个小型的家族企业就几乎没有书面规定，因而也就可视之为非正规化的。正规化程度和方式会影响组织的多方面效率，比如：规章制度越具体、越多，组织成员的工作越有章可循，政策统一性和行政效率也越高；但同时，这些规章也可能在一定程度上限制员工的适应性行为，从而限制组织对环境的适应能力。因为每个组织在行政效率与政策统一性上和对环境适应的要求上都有所不同，所以，正规化程度高低没有好与坏之分只有适不适合某个具体组织的区别，即正规化要适度。

（二）专业化程度及方式

专业化是指将组织的任务分解为各项独立工作的程度和方式。如果专业化程度高，每个员工就只执行范围狭小的工作；如果专业化程度低，员工职责内的工作范围也就比较宽。专业化有时也称作劳动分工。专业化程度也不是越高越好，亚当·斯密的分工理论告诉我们，当分工程度提高后，员工的劳动生产率会有所提高。但是现代管理实践证明，当专业化分工程度过高并超过某一界限之后，员工会因为工作过于简单、枯燥和重复而产生厌烦、消极情绪，进而出现消极怠工、迟到早退、离职等行为，即所谓的“人性非经济影响”，反而使劳动生产率下降。因此，在任何组织中也都存在合理的专业化程度确定问题，即专业化也要适度。

同时，在每个组织中，专业化形式也是有所区别的，不同的专业化形式最终形成了不同的部门划分方式，从而决定了不同的部门与组织协调效率。关于部门划分方式，我们将在第四节详细论述。

（三）职权层级、幅度与职权类别

1.职权层级与幅度

职权层级与幅度描述了组织中的报告关系和每个管理者的管理幅度。我们把一个管理者所能有效管理的直接下属数量称为管理幅度。管理层级是与管理幅度相关联的，是指组织中按照统一指挥等原则划分的不同的管理等级，管理幅度较窄时，层级就倾向于增多。如果管理幅度较宽，职权的层级链就缩短。很明显，管理层次越多，从组织最高层到组织最底层之间的信息链就越长，信息传输效率越低，因此，组织倾向于减少管理层次，但因为有效管理幅度是有限的，所以，层级的产生和增加也在所难免，即管理层次产生的原因完全是因为有效管理幅度的限制。管理幅度过宽或过窄都会带来一系列问题。扩大管理幅度，可以减少管理人员，但会导致监督弱化、指导不力、无法集中精力处理重大事务等问题；缩小管理幅度，有利于监督、指导、控制，但管理人员增多、管理成本加大。因此，管理幅度有一个合理的界限。当然，由于每个组织的环境与自身条件不一样，有效的管理幅度在各个组织、各个层级、各个职位甚至每个领导者上都是有区别的。

在组织规模既定的情况下，管理幅度与管理层次呈反比关系。一般来讲，影响有效管理幅度的因素有如下几类：

（1）工作能力。主管人员及其下级的素质与能力影响到双方的交流。如果上级素质高，理解分析能力、判断能力、表达能力强，则能够在较短的时间理解下级汇报的信息，迅速抓住问题本质，做出决策，并能对下级进行充分、明确的指导与建议，这样就可以减少与每位下级接触的时间，降低请示汇报的次数，使上级即使管理较多的下级也能应付自如。

（2）工作条件。包括工作内容的相似性、工作地点的相近性、助手与信息手段的配备情况等。如果一个主管所指挥的下级之间工作内容相似，那么主管对每位下级的工作所进行的指导、监督、控制等都大致相同，不需要重新研究；下级工作地点相近，将节省主管奔波的时间，减少上下级间的沟通困难，这样，主管就可以增加自己的下级。同样，如果主管配备了得力的助手、先进的信息手段，这也可以减轻主管的负担，使其更轻松的处理事务，从而能增加其管理幅度。

（3）主管所处的管理层次。管理人员所处的管理层次较高，其工作中进行决策和例外管理的比重越大，而用于指导、监督、协调下级的时间就越少。因此，相对于中层与基层管理者，高层管理者的管理幅度要小。

（4）外部环境。组织的外部环境是否稳定决定了管理工作内容的复杂性。如果组织处于一个复杂多变的环境之中，那么，一方面下级向上级的汇报请示次数增多；另一方面主管人员本身也需要耗费大量的时间和精力研究环境的变化，制定应变措施。所以，组织外部环境越不稳定，主管的管理幅度越受到限制。

（5）其他管理职能的发挥。例如，组织的计划制定得是否完善，沟通渠道是否畅通，控制手段是否得力，下级的积极性调动得如何等。这些管理职能如果发挥得较好，主管人员也可以适当增加自己的下级。

当然，影响管理幅度的因素远不止这些，管理者必须根据组织的实际情况，结合组织特点确定最佳的管理幅度。

2.职权类别

职权是指管理职位所特定的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权利。组织中的职权从行使命令的权利性质上，可以区分为直线职权与参谋职权这两种职权。直线职权与参谋职权二者在组织中的出现，都是组织规模扩大的结果。

直线职权是指直线人员上级指挥下级的权力，即通常所指的命令、指挥权，它包括决策、领导、指挥、监督等权力。直线人员是指处于组织等级链上的管理人员。显然直线人员都具有直线职权，只不过是职权大小与范围不同而已。

直线关系的形成是因为随着社会经济的发展，组织规模扩大，组织最高管理者受时间、精力限制，无法直接管理组织中所有成员的活动，只有委托一些人来分担自己的管理职能，而这些人同样需要进一步分散，直至组织中所有管理者都能自如地行使管理职能。这样自最高层至最低层便形成了自上而下的指挥链，处于指挥链上的直线人员一方面接受上级指挥，一方面对下级行使指挥权。

从直线关系的形成来看，低层次的管理人员的权力是来自于上级主管的授权，因此下级必须接受上级的指挥和命令。所以，直线职权是一种上级指挥下级的命令权。

参谋职权是指组织中参谋机构及参谋人员所拥有的提供咨询与建议的权力。在历史上就有参谋的存在，例如我国很早就有关于军师、谋士的记载。近代组织出现参谋职权，是和组织日益扩大和复杂化分不开的。管理者在个人越来越难于有足够的时间、精力尤其是知识来有效完成职责的情况下，便设立专门的参谋人员来协助自己工作。参谋人员一般都是在某个专业方面有特长，他们用自己的专业知识来帮助直线人员进行决策。因此，参谋职权是一种协助直线人员、对其提出参考意见及建议的权力。

可以说，组织中的所有成员都拥有参谋职权，每个人都可以对组织的发展发表意见。需要指出的是，在组织中参谋人员不是必须存在的，但参谋职权却是必需的。

从以上分析可知，直线职权与参谋职权是两类不同的权力，它们之间是一种“参谋建议、直线指挥”的关系。另外，在组织中有时会存在第三种职权——职能职权。管理者为了更好地发挥下级的作用、减轻自己的负担和培养下级，可以将本属于自己的某一部分权力采用工作中授权的方式授予下级，使其在授权范围内行使决策权、指挥权，这部分权力就是所谓的职能职权。(www.xing528.com)

在现代组织中，我们也要合理安排各种职权关系，使其适合组织特定时期的需要。

（四）集权化

集权化是指有权做出决策的层级高低。如果更多、更重要的决策保持在更高层，那么组织就是集权化的。当更多的重要决策授予较低的组织层级时，就呈现分权化趋势。

在任何一个组织中，都不存在绝对的集权，绝对的集权意味着组织只有一个管理者，也就没有组织结构、管理幅度等问题了，也无法发挥组织分工协作的优越性；当然组织中也不存在绝对的分权，因为绝对的分权说明组织的权力全部分散在下级各管理部门，上级领导就没有存在的必要性，也就没有一个代表组织整体利益、支配组织整体活动的职权。因此，这里我们所讲的集权与分权，只不过是研究什么情况下权力应相对集中，什么情况又需要分散，哪些权利适于集中，哪些权利适于分散。组织集权与分权的合理程度的确定，决定着组织分工效率的高低。决不能使权力出现不合理的集中，形成上级“擅权”现象，也不能使权力不合理的分散，导致领导“虚位”。

每个组织都要根据自身需要和条件及客观环境确定符合组织需要的合理集权与分权程度。

1.影响集权与分权的因素

影响集权与分权的因素很多，有来自主观方面的，例如，如果主管独断专行则会集权，反之则会分权；把人当作“经济人”看待则会集权，而把人看作“社会人”，分权的程度就大些。但是，影响集权与分权的因素主要是来自客观方面的，这些因素包括：

（1）组织规模。组织规模较大的情况下，管理者尤其是高层管理者所要解决的问题较多。如果权力过分集中，管理者由于精力、时间、能力的限制，会无法应付这些问题，导致组织决策缓慢。因此，组织规模较大应适当分权；反之，组织规模小则可以集权。

（2）权力的重要性。在组织中不同权力的性质有所不同。对于处理日常事务的权力应分散于中基层管理人员执行；而对于涉及到组织未来发展或成本较高的权力，如经营方针的制定、重大问题的决策、高级管理人员的选聘等，则需集中在高层。

（3）上下级主管的能力。如果上级主管能力较强，而且下级管理人员能力又不足以担当重任，权力可以相对集中。分权对下级的素质能力要求较高，所以如果下级素质能够达到一定要求，上级不妨授予下级更多的权力。

（4）组织环境。在组织环境复杂而且多变的情况下，如果权力集中于高层管理者，则一方面高层管理者囿于时间、精力的限制难于应付复杂局面，另一方面需要经过信息的层层上传及指令的层层下传，组织才能应对环境的变化。因此在环境复杂的情况下应适当分权。

另外，组织形成的历史、组织所处的发展阶段、政治经济环境、控制手段是否完善等也是影响集权与分权的因素。

2.分权的途径

任何组织都是分权的产物，只不过是分权程度不同而已，所以组织都会遇到如何将权力分散给下级的问题。实施分权的途径主要有两种：制度分权与工作授权。

（1）制度分权是指在组织结构设计时，根据组织规模、组织任务及组织特点等，在职务设计和部门划分的基础之上，授予各管理职位完成任务所必需的权力，其实质就是将为实现组织目标所需的各项权力分配给各职位。这种分权方式主要是考虑影响组织分权的客观因素，从设计高效率组织结构的角度出发，将组织的各种权利在不同管理层次上进行集中或分散。它是在详细分析、认真论证的基础上对组织各管理岗位权利的预先分配，并且通过职务说明书进行明文规定，形成通常所讲的法定职位权。制度权力一旦调整，就会引起组织中各职位各层次关系的改变甚至是整个组织结构的改变。

（2）工作授权一般简称为授权，是指管理者在实际管理工作中为了更好地实现所任职务的目标任务，充分利用专业人才的技能，在组织制度分权的基础上将制度规定的权力部分地授予下级。通过授权，使下级在一定的监督之下，完成本应由主管自己完成的任务，达到摆脱日常事务困扰、培养下级管理人员、充分发挥专业人才作用的目的。授权与制度分权的区别在于，制度分权是制度授予某一职务的法定权力，其他人不能随意剥夺，而授权则是管理者将职位权力再分配于他人，并不意味着放弃权力，授权者可以随时收回重新集中在自己手中。

授权是一门领导艺术，一个管理者能否正确进行授权，在很大程度上决定着其管理效果如何。

（五）职业化程度

职业化是指员工的正规教育和培训的程度。当员工需要较长时间的训练才能掌握工作时，该组织被认为具有较高的职业化程度。职业化一般通过员工的平均受教育年限来衡量。职业化程度过低，则组织的员工素质可能跟不上组织目标完成的需要；而高的职业化程度往往伴随着更高的劳动力成本、更高的培训成本和更多培养时间的耗费。所以，每个组织也应确定符合组织需求的合理的职业化程度。

（六）人员比率

人员比率是指人员在各职能、各部门中的配置，包括管理人员比率、事务人员比率，专业职能人员比率以及间接与直接劳动人员的比率等。人员比率的测算就是将各类人员的数量除以组织的员工总数。一般情况下，组织中某一类人员的比率增加往往意味着组织的这一方面职能相对于其他职能将得到加强。某公司在大量聘请营销人员的同时，其营销资源和能力往往也会比以前加强。在劳动力成本限制的条件下，调解各级各类人员的比率必然造成组织各职能的功能发挥发生变化。