梅奥的人际关系学说

乔治·梅奥（George Mayo，1880—1949）出生于澳大利亚，早年读医学，以后学习心理学，曾任昆士兰大学讲师，讲授哲学、伦理学和逻辑学等课程。后留学英国，转到美国，执教于宾夕法尼亚大学。1926年，到哈佛大学担任工业研究副教授。其代表作有《工业文明的人类问题》，《工业文明的社会问题》等。

（一）霍桑试验

在1924～1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，进行了著名的霍桑试验，即在西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列试验。1927年梅奥应邀参加了中途遇到困难的霍桑试验，并由他主持了后来的工作。该实验在芝加哥的西方电器公司的霍桑工厂里进行，历时9年，涉及4个阶段的实验：

第一阶段（1924～1927年）：是工厂照明实验，研究照明强度对工作效率的影响。该试验是选择一批工人分为两组：一组为“试验组”。先后改变工厂照明强度，让工人在不同照明强度下工作；另一组为“控制组”。工人在照明度始终维持不变的条件下工作。试验者希望通过试验得出照明度对生产率的影响。但试验结果发现，照明度的变化对生产率几乎没有什么影响。这个试验似乎以失败告终，但通过这个试验得出了两条结论：①工厂的照明只是影响工厂生产效率的一项微不足道的因素；②由于牵涉因素太多，难以控制，且其中任何一个因素足以影响试验结果，故照明对产量的影响无法准确测量。

第二阶段（1927～1929年）：是继电器装配实验，考察工资报酬、工作日和工作周的长度、工间休息对生产率的影响。该试验旨在试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效果的因素。通过材料供应、工作方法、工作时间、劳动条件、工资、管理作风与方式等各个因素对工作效率影响的实验，发现无论各个因素如何变化，产量都是增加的，其他因素对生产率也没有特别的影响，而似乎是由于督导方法的改变，使工人工作态度也有所变化，因而产量增加。

第三阶段（1928～1930年）：是访谈实验，在全厂范围内开展征询职工意见与工人进行交谈的实验。两年内他们在上述试验的基础上进一步开展了全公司范围的普查与访问，调查了2万多人次。发现所得结论与上述试验所得相同，即“任何一位员工的工作绩效，都受到其他人的影响”。于是研究进入第四阶段。

第四阶段（1931～1932年）：是接线板小组观察实验，实验计件工资对生产率的影响。以集体计件工资制刺激，企图形成“快手”对“慢手”的压力以提高效率。公司当局给工人规定的产量标准是焊合7312个接点，但他们完成的只有6000～6600个接点。试验发现，工人既不会为超定额而充当“快手”，也不会因完不成定额而成“慢手”，当他们达到他们自认为是“过得去”的产量时就会自动松懈下来。其原因是：生产小组无形中形成默契的行为规范，即工作不要做得太多，也不要做得太少，更不应当成为“告密者”告诉监工任何会损害同伴的事；不应当企图对别人保持距离或多管闲事；不应当过分喧嚷，自以为是和热心领导等。根本原因则有三：一是怕标准再度提高；二是怕失业；三是为保护速度慢的同伴。这一阶段的试验，还发现了“霍桑效应”，即对于新环境的好奇和兴趣，足以导致较佳的成绩，至少在开始阶段是如此。

通过4个阶段历时近9年的霍桑试验，其最初的目的是研究企业中物质条件与工人劳动生产率之间的关系，试图通过改善工作条件与环境，找到提高劳动生产率的途径。但试验的结果是出人意料的。梅奥等人认识到，人们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响。这个结论的获得是相当有意义的，对科学管理只重视物质条件，忽视社会环境、社会心理对工人的影响来说，是一个重大的修正。

（二）人际关系学说(www.xing528.com)

在霍桑实验的基础上，梅奥于1933年出版了《工业文明的人类问题》一书，创立了早期的行为科学——人际关系学说。以试验结果为依据，提出了以下观点。

1.职工是“社会人”

从亚当·斯密到古典管理理论都把人看成是“经济人”，认为工人只是为了追求高工资和好的物质条件。梅奥等人提出了与“经济人”截然不同的“社会人”观点，认为金钱和物质并不是刺激工人积极性的唯一因素，人与人之间的友情、安全感、归属感对工人更有意义。不能单纯从技术条件着眼，而必须从社会、心理方面鼓励工人提高生产率。

2.正式组织中存在“非正式组织”

正式组织是为有效地实现企业目标而建立的，规定成员之间关系和职责范围的一定的组织管理体系。古典管理理论只注重这一组织的研究。而梅奥等人认为，人们在共同的工作过程中，会形成共同的情感关系，进而形成一种体系，便会构成一种非正式组织。非正式组织与正式组织不同，正式组织以效率逻辑作为重要标准，即为了提高效率，组织内的成员保持形式上的协作；非正式组织以感情逻辑为重要标准，即非正式的行为标准，如对非正式组织的忠诚。从某种意义上来说，效率的逻辑是管理者的逻辑，情感的逻辑是职工的逻辑。效率的逻辑和情感的逻辑发生冲突会影响劳动效率，因此，梅奥认为，管理者要能够充分重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑和非正式组织的情感逻辑之间保持平衡，以便双方充分合作，发挥每个人的作用，共同提高效率。

3.新的领导方式：提高员工满足度

传统的管理理论认为，只有正确地规定任务，恰当的刺激性工资制度，改善劳动条件，就能提高劳动生产率。梅奥通过霍桑试验证明，上述观点存在严重缺陷，二者之间并没有直接的联系。生产率的提高，关键是工人的工作态度，即工作士气的提高。士气的提高取决于工人的满意度。所谓工人的满意度，主要指为获得安全的感觉和归属的感觉这些社会需求的满足度而言的。工人满足度越高，士气越高，劳动生产率就越高。管理人员应该学习能够提高工人满足度，提高工作士气，从而提高劳动生产率的领导能力。从以物为中心的管理向以人为中心的管理转变。

人际关系学说的出现，开辟了管理理论研究的新领域，纠正了古典管理理论的不足。同时，也为以后的行为科学的发展奠定了基础。