管理的主体：区分管理者与专业人员，探究基层管理者角色

管理的主体是指管理活动中起能动作用的个体总和。一般来说，管理的主体就是指组织中的全体管理者。

（一）管理者的含义

传统观点认为，管理者就是对其他人的工作负有责任的人，或是指在一个组织中主要从事指挥别人工作的人。这一观点是以正式职位和权力为基础来区分管理者和被管理者，具体表现在管理者有下属，而被管理者则没有。然而，现代社会的组织中有一些处在管理部门中对组织成果负有责任并作出贡献的专业人员，如公司的高级会计师、高级经济师、高级工程师等，他们通常不是什么人的上司，但他们以自己的职位和知识，影响了组织发展的决策和最终的经营成果，以个人的方式对组织作出贡献。如果按照传统管理者的定义，他们将被排除在管理者之外，这显然是不妥的。

为此，著名管理学家德鲁克在1973年出版的《管理：任务、责任和实践》一书中指出：在确定的一个组织中，谁是负有管理责任的人，最首要的标志并不是谁有权命令别人，管理人员的责任在于有贡献和职能，而不是权力，这就是作为管理者的明确标志。德鲁克认为是否为管理者的核心标志是责任，即对组织作出贡献的责任，这样可以将专业人员列入管理者的范畴之内。不过，德鲁克也指出这些专业人员是作出决策能够影响组织成果的少数成员，并非所有的专业人员都是管理者。

综上所述，不论是强调组织中的正式职位和权力的观点，还是强调在组织中应作出贡献和承担责任的观点，都反映了同一事物的不同侧面，这两种观点不应是对立的，而是互相补充的。用现代管理标准来衡量，管理者既指拥有正式管理职位并能进行指挥的人，又指通过影响决策等管理工作对组织作出贡献的人。所以，从广义上讲，管理者应泛指所有执行管理职能，并对组织目标做出实质性贡献的人。

（二）管理者的分类

1.按照管理者在组织中所处的地位划分

（1）高层管理者。高层管理者指负责制定组织发展战略和行动计划，有权分配组织拥有的一切资源的管理人员。如在西方企业中的首席执行官，在我国企业中的经理、厂长、医院的院长和学校的校长等都属于高层管理者。组织的兴衰存亡很大程度上取决于他们对环境的分析和判断，以及目标的选择和资源配置的决策。他们还要代表组织协调与其他组织或个人的关系，并对组织所造成的社会影响负责。因此，高层管理者具备的知识要广、能力要强、素质要高。

（2）中层管理者。中层管理者指根据高层管理者做出的决策和计划，结合所在部门或岗位负责制定具体的计划及有关细节和程序的人员。如大公司的地区经理、分部（事业部）负责人、生产主管、车间主任等都属于中层管理人员。中层管理者主要是将高层管理者的决策和指示传达给基层管理者，同时将基层的意见和要求反映到高层管理部门，他们是连接高层管理者和基层管理者的桥梁和纽带。中层管理者还要负责协调和控制基层生产活动，保证完成各项任务，实现组织目标。但他们一般不直接指挥、协调第一线人员的活动。

（3）基层管理者。基层管理者又称现场管理人员或一线管理人员，如车间内的班组长、小组长等。他们的主要职责是传达上级计划、指示，直接分配每个成员的工作任务，随时协调下属的各项活动，控制工作进度，解答下属提出的问题。一般来说，基层管理者应具有较高的技术操作能力。

2.按照管理者的职责任务划分

（1）决策指挥者。决策指挥者指在组织各层次中拥有决策指挥权的管理者，通常指各管理层次的“一把手”，如工厂的厂长、车间主任、班组长等。他们的基本职责是负责组织或组织内所在层次的全面管理任务，拥有直接调动下级、安排各种资源的权力。

（2）职能管理者。职能管理者指负责组织中某一专门管理职能的管理人员，通常称为业务管理人员，如计划管理人员、生产（业务）管理人员、市场管理人员、财务管理人员和人事管理人员等。他们的职责是负责组织或组织内的某一层次中的某一专业管理职能，以各自的专业知识对组织目标的实现作出贡献。

（3）参谋人员。参谋人员指为各级决策指挥人员提供决策建议的智囊人员，如管理顾问、调研员等。他们的职责是收集、整理、提供与决策相关的各种信息，为决策者提供合理的建议和方案。参谋人员没有直接的决策指挥权，但他们以自己的知识和经验影响组织决策，有时这种影响还比较大。

（三）管理者的角色

根据亨利·明茨伯格的一项调查，管理者在实际工作中扮演着多种角色，这可分成3大类，即人际角色、信息角色和决策角色。

1.人际角色

当管理者处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他就在扮演人际角色。人际角色直接产生于管理者的正式权力基础，又可细分为代表人角色、领导者角色和联络者角色。

管理者作为所在组织的负责人，很有必要参加一些社会活动或宴请重要客户，或主持重要的庆典活动，必须履行一些具有礼仪性的职责。这时，管理者就行使着代表人的角色。

由于管理者对所在组织的成败负有重要责任，因而他们必须扮演领导者的角色。管理者通过协调组织内各成员的工作，使他们与自己一起共同努力来确保组织目标的实现。(www.xing528.com)

管理者必须对组织内外的重要问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立良好的关系和网络，才能进行有效的资源利用与协调。因此，管理者必须扮演组织联络者的角色。管理者无论是在与组织内的个人或工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。

2.信息角色

为了能够顺利完成工作目标，管理者必须确保和他一起工作的人具有足够的信息。由于管理者既是所在组织的信息传递中心，又是组织内其他工作小组的信息传递渠道，因此，管理者在组织中扮演了重要的信息角色。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取和传递必要的信息，以便协调完成工作任务。管理者的信息角色又可细分为监督者角色、传播者角色和发言人角色。

作为监督者角色，管理者必须持续地关注组织内外环境的变化，以便及时获得对组织有用的信息。管理者既可以通过组织途径获得信息，也可以通过个人关系网获得信息，根据这些信息管理者就可以识别所在组织的潜在机会和威胁。

作为传播者角色，管理者有责任把他们作为组织信息中心所获得的大量信息传递出去。为了保证员工拥有必要的信息，以便切实有效地协调完成工作任务，管理者要把重要的信息传递出去。但是为了某种目的，管理者有时也要隐匿某些信息。

作为发言人角色，管理者必须把信息传递给其他的组织或个人。例如，必须向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向，必须向政府官员表明组织在遵守法律方面的实际行动，必须向消费者保证组织在切实履行社会义务等。

3.决策角色

管理者作为组织的决策角色，负责处理信息并做出决策，这样可以让所在组织按照既定的路线行事，并合理分配资源以保证组织计划的实现。管理者的决策角色又可细分为企业家角色、干扰对付者角色、资源分配者角色和谈判者角色。

作为企业家角色，管理者通过密切关注组织内外环境的变化和发展趋势，从中发现机会，并对所发现的机会进行投资，以便利用机会，如开发新产品，提供新服务，开拓新市场等。

不管一个组织管理得多么好，它在运行的过程中，总会遇到或多或少的冲突和问题。作为干扰对付者角色，管理者必须善于处理冲突和解决问题。如正确处理客户的起诉，对员工之间的争端进行调解，同不合作的供应商进行谈判等。

作为资源分配者角色，管理者有权决定组织资源用于哪些项目。如资金的合理分配，设备的合理安排，人员的合理安置等。

作为谈判者角色，管理者必须把大量时间花在谈判上。管理者通过必要的谈判，可以正确处理组织与组织之间、组织与个人之间以及个人与个人之间的利益冲突和协调他们之间的关系，以确保组织目标的实现。管理者的谈判对象包括供应商、客户、工作小组和员工等。

（四）管理者的技能要求

尽管不同的管理人员具有不同的任务和职责，但是，有几项管理技能是所有管理者都必须掌握的。按照孔茨的观点，任何管理人员都必须具备技术技能、人际技能和概念技能。

技术技能是指完成相应的工作必须具备的专业能力。比如，工程师、会计师、医生等，要完成本职工作，必须具备相应的专业知识。

人际技能是指处理人事关系的能力。主要指理解、沟通、激励、团队等能力。人际技能首先包括领导力。因为领导者必须学会同下属人员沟通并影响下属人员的行为，但人际技能远比领导技能广泛，因为管理者除领导下属外，还要与上级和同级打交道。

概念技能是指综观全局，洞察问题，分清实质，果断决策的能力。概念技能要求管理者能够洞察企业与环境互相影响的复杂性，协调并整合整个组织的利益和活动能力。一个管理者必须具备将组织视为一个整体的能力，而不能单纯从本部门角度进行决策，还要抓住问题的实质，根据形势和问题的复杂性果断地作出正确的决策。

孔茨认为，尽管有效的管理者都必须要具备这些技能，但在不同的管理层次上，这些技能的相对重要程度是不一样的。在基层管理中，技术技能是最重要的，随着管理层次的上升，其重要程度逐渐下降，概念技能的重要程度逐渐上升。在全部管理层次上，人际技能都是很重要的。各级管理层次对管理技能的需求比例如图1-1所示。

图1-1　各级管理层次对管理技能的需求比例