分销渠道的策略与目标设计

1.分销渠道的类型

分销渠道是指产品从制造商手中转至最终消费者所必须经历的一系列流通环节连接起来形成的通道。它由位于起点的制造商和位于终点的消费者（包括产业市场的用户），以及位于两者之间的中间商组成。

（1）分销渠道的类型

①按照企业的分销活动是否有中间商参与，可以将分销渠道分为直接渠道和间接渠道。直接渠道又称零层渠道，即制造商不通过任何中间商而直接将产品销售给消费者或用户；间接渠道是指产品从制造商向消费者或用户转移过程中要经过一个或一个以上的中间商。

②按照流通环节或层次的多少，可分为长渠道或短渠道。一般来说，产品从制造商到消费者或用户转移过程中只通过一个中间环节的渠道称为短渠道，通过一个以上中间环节的渠道称为长渠道。

③按照渠道中每个层次选择的中间商数目，可分为宽渠道和窄渠道。宽渠道是指制造商同时选择两个以上的同类中间商销售产品；窄渠道是指制造商在某一地区或某一产品分销中只选择一个中间商为自己销售产品，实行独家经销。

④按照制造商所采用的渠道类型的多少，可分为单渠道和多渠道。单渠道是指制造商采用同一类型渠道分销企业的产品，渠道比较单一；多渠道是指制造商根据不同层次或地区消费者的情况，选用不同类型的分销渠道。

（2）分销渠道的特征

①分销渠道具有本地化、排斥性。由于不同地域的消费者具有不同的购物习惯，每个企业的分销渠道在不同的地域都会具有当地特色，会深深地刻上具有当地特色的消费文化烙印。例如广州人比较偏向于平民生活，喜欢去一些自由市场买东西，甚至为了方便比较喜欢在住宅区楼下的便利店买东西，所以广州拥有大量的便利店；而在上海就不一样，上海人偏向于去超市买东西，因为超市里产品质量可靠，环境良好，在里面购物比较放心、舒服，因此上海拥有比较发达的连锁超市。渠道还具备较强的排斥性，在一些渠道中，有的企业品牌抢占了某类产品的市场份额，对于其他企业品牌来说就难以打入其中，就会被排斥在渠道外面。例如酒店餐饮企业、学校或单位食堂，这些都是特殊渠道，它们每个月都会耗用大量的食用油、大米及蔬菜肉类等，都是非常好的潜在优质大客户，如果用了“金龙鱼”食用油，“中粮”的大米等，其他企业品牌的产品要想进入就很难，必须花费大量的时间、人力、财力。因此渠道的排斥性就需要企业一定要抢占先机，占领那些优质和特殊的渠道，以便在竞争的市场上取得优势。

②分销渠道具有独特性。每个企业的渠道体系都有别于其他企业的渠道，每一个地域的渠道结构也都有别于其他地域的渠道结构，每种渠道都有其不同特色的模式。或者说，企业为了在市场中赢得竞争优势，形成独特的渠道，就必须通过差异化的渠道进行差异化的营销，使其在目标市场内形成具有自身特有的渠道结构和模式。例如，联想的连锁经营模式、格力的区域股份制公司模式以及娃哈哈的联销体结构等，都是具有明显特征的渠道模式、结构，使企业的竞争力得到提高。

③分销渠道具有不可复制性。分销渠道所具有的本地化、独特性决定了其不可复制性。企业在某一地域、国家所具有的完整的渠道体系，在另一个地域、国家就不能完全照搬套用，必须从头开始建设目标市场的渠道体系，脚踏实地逐步去构建另一个完整的渠道体系，无捷径可言。例如安利在美国销售畅通、网罗密布，但在我国只是请了一些名人来代言，其注重的是在我国建设产品销售渠道，包括专卖店、直销等。渠道建设和管理的艰巨性、复杂性就决定了其不同于其他产品，无法进行大量的生产和复制。

2.分销渠道的职能

分销渠道在营销系统中的职能有以下几项：

（1）信息职能。信息职能是指收集与传播营销环境中有关潜在与现实顾客、竞争对手和其他参与者及力量的营销调研信息。

（2）促销职能。促销职能是指发展和传播有关供应物的富有说服力的吸引顾客的沟通资料。

（3）谈判职能。谈判职能是指尽量达成有关产品的价格和其他条件的最初协议，以实现所有权或持有权的转移。

（4）订货职能。订货职能是指分销渠道成员向制造商进行有购买意图的反向沟通行为。

（5）融资职能。融资职能是指收集和分散资金，以分担渠道工作所需的费用。

（6）承担风险职能。承担风险职能是指在执行渠道任务的过程中承担有关风险。

（7）占有实体职能。占有实体职能是指产品实体从供应者到最终顾客的联系的储运工作。

（8）付款职能。付款职能是指卖方通过银行或其他金融机构向销售者提供账款。

（9）所有权转移职能。所有权转移职能是指物权从一个组织或个人转移到另一个组织或个人。

3.分销渠道的设计

在现代，分销渠道在整个营销系统中的作用越来越重要，企业能否设计、建设好符合企业自身发展需要的分销渠道，是获得成功的一个不可或缺的因素。分销渠道设计是指建立以前从未存在过的分销渠道或对已经存在的渠道进行变更的活动。它包括以下几个方面：

（1）分析顾客需要的服务水平

设计有效的渠道，首先要了解目标顾客在购买商品和服务时所期望的服务水平。顾客的服务要求通常包括供货批量的大小、收货等待时间、提供的空间便利、产品齐全程度、销售服务水平等方面内容。

（2）设计并调整分销目标

设计营销渠道是为了更好地达到分销的目的，完成分销任务。然而，在需要做出渠道设计决策的阶段，企业的分销目标往往尚不明确，尤其是改变后的形式在需要企业做出渠道设计决策的同时，也会要求企业确立新的或改进后的分销目标。因此，在这一阶段，渠道管理者应该仔细审核企业的分销目标，判断是否需要添加新的内容；同时，也要判定该分销目标是否与营销组合中的其他领域的分销目标相一致，是否与企业的整体目标和策略相一致。

（3）评估影响渠道结构的因素

在设计出几种可行的渠道结构之后，渠道管理者应评估一系列将会影响到各类渠道结构的因素。尽管此类因素不计其数，但是仍然存在着对可行性渠道结构进行分析的四类基本因素，具体如下：

①市场因素。在设计市场营销渠道的过程中，市场因素应该是影响渠道结构的关键因素。所有的现代营销渠道管理都建立在市场营销概念的基础上，而这一概念强调以市场为主导。市场因素中对渠道结构有重要影响的因素主要有三个：市场区域、市场规模和市场密度。

②产品因素。产品因素是在考虑各类渠道结构的过程中，必须重视的另一类重要因素，包括产品的体积与重量、腐蚀性、标准化程度、技术性和非技术性及崭新程度。

③企业因素。影响渠道设计的最主要的企业因素是：企业规模、经济实力和管理才能。

④中间商因素。与渠道结构相关的中间商因素为：中间商的实力、使用中间商的成本、中间商所提供的服务。其中，中间商的实力是企业在设计营销渠道时所要考虑的重点。每一个企业都希望有实力的中间商加盟自己的营销渠道，因为与有实力的中间商合作，可以把很多事情交给中间商来完成，从而省去不少精力和成本。

（4）制订分销渠道方案(www.xing528.com)

从理论上讲，渠道管理者应该从各备选方案中选出最佳的渠道结构。这一结构应该能在最低成本的基础上，有效地完成各项分销任务。如果企业的目标是获得最大的长期效益，最佳的渠道结构就应该与此目标完全一致。企业可以通过分析营销渠道结构的各种因素来初步判定所罗列的所有渠道结构，剔除那些明显不合格的渠道结构。再通过结合企业及市场的实际情况对剩下的渠道结构做进一步的删除，选出最适合本企业的渠道结构模式。

①确定渠道成员类型：批发商；零售商；代理商；经纪人。

②确定渠道成员的数量。

a.密集性分销。在密集型分销中，凡是符合生产商的最低信用标准的渠道成员都可以参与其产品或服务的分销。密集式分销最适用于便利品，它通过最大限度地便利消费者而推动销售量的提升。

b.选择性分销。生产企业在特定的市场选择一部分中间商来推销本企业的产品。采用这种策略，生产企业不但不必花太多的精力联系为数众多的中间商，而且便于与中间商建立良好的合作关系，还可以使生产企业获得适当的市场覆盖面。与密集分销策略相比，采用这种策略具有较强的控制力，成本也较低。

c.专营性分销。也称独家分销。即生产企业在一定地区、一定时间只选择一家中间商销售自己的产品。它的特点是竞争程度低。它适用于服务要求较高的专业产品。

d.确定渠道成员的条件和责任：价格政策；销售条件；中间商的地区权利；双方的服务和责任。

（5）渠道方案评估

①经济性标准。各种分销渠道方式都将产生不同的销售量和销售成本。因此，企业在对各分销渠道方式进行比较评价时，必须对各种分销渠道方式可能的销售量和销售成本进行分析。与短的分销渠道方式相比，长的分销渠道和销售量会比较大，但销售成本会比较高；宽的分销渠道方式比窄的分销渠道方式的销售量大，但销售成本比较高；当产品的销量在某个量以下时，采用由独立的中间商组成的间接销售渠道方式的销售成本比较低，当销量超过这个量时，采用属于制造商自己的直接分销渠道的成本就比较低。

②控制性标准。即考虑对各种分销渠道方式的控制程度。短的销售渠道比长的分销渠道更容易控制；窄的分销渠道比宽的分销渠道更容易控制；直接的分销渠道比间接的分销渠道更容易控制；单分销渠道比多分销渠道更容易控制。

③适应性标准。在对各种分销渠道方式进行选择时，必须考虑各种分销渠道类型能适应企业建立销售渠道目标的程度，或者说对企业维持义务的程度。当产品的市场容量比较大，销售正处在迅速增长的时期时，企业就希望建立能获得最大控制的、有长期稳定关系的分销渠道方式。

4.分销渠道管理

企业在设计好分销渠道以后，能否获得更好的效应，关键在于能否管理好分销渠道。渠道管理是指对渠道成员的选择、培训、激励、评价，以及根据市场和营销环境的变化对整个渠道进行改进。公司建立渠道系统，仅完成了实现分销目标的第一步，而要确保公司分销目标的顺利完成，还必须对建立起来的渠道系统进行适时的渠道控制。

（1）选择渠道成员

渠道成员选择应考虑的主要因素：中间商经营产品的范围；中间商的营销网络、营销努力、发展前景；中间商的声望、信誉、企业实力、合作态度；中间商的财务状况、经营管理水平；中间商的商店地址、市场定位等。

（2）渠道控制

企业对渠道的控制应是间接的而不是直接的。因为中间商是独立的经济实体，而不是企业的下属机构，企业无权直接插手。除非企业成立自己的分销系统，如无此条件，则应设法对渠道实施有限度的控制，这是企业能够在市场获得成功的因素之一。

①通过签订合同或协议提出制约性要求。企业可以使中间商了解企业的营销目标，要求中间商在一定时间内完成一定的销售量，要求中间商在推销产品时不得损害本企业的利益。

②确定评价中间商工作绩效的各种标准。确定评价中间商工作绩效的标准包括销售目标、市场份额、平均存货水平、向顾客交货时间等。标准应尽量具体，这样评价起来就比较准确。

③衡量销售渠道的效能。企业定期考察中间商的销售额、市场覆盖面、提供服务情况、付款及利润情况。同时，检查每个中间商同时经销多少种与本企业相竞争的产品；检查中间商是否及时发出订货单；检查哪些中间商在积极努力地推销本企业的产品；检查中间商的销售渠道所定价格的合理程度以及广告宣传效果等。这样，就可以鉴别出对企业有最大贡献的中间商。同时，可以激励成绩不佳的中间商。如激励无效，此中间商已危及企业最高利益时，应当机立断更换中间商。

④激励渠道成员。激励渠道成员的方式有正反两种，正面激励中间商包括：了解他们的经营目标和要求，必要时做出一些让步；提供市场需要的优质产品；给予中间商适当的盈利、独家营销权或者其他一些特许权；为产品做广告，提高产品的知名度。企业协助中间商，主要是协助他们的销售促进活动，如应经常派人去店协助进行产品陈列、展销、操作表演；提供商业咨询以及帮助训练推销人员和维修人员，进行技术指导等；协助他们搞好经营管理，帮助他们总结经验教训，在困难的时候与他们同舟共济。此外，可以适当地提供财务协助，如允许较长的付款期和为其提供财务担保等。负面激励包括提高产品售价、减少销售优惠等惩罚方式。正确的激励方式应该注意渠道成员间的长期性配合，考虑彼此的基本需要及利益，建立互助互利的合作关系。

（3）渠道调整

随着市场和环境的变化，企业的分销渠道系统应适应其变化而进行调整。当然，一般来说，销售渠道的选择应相对保持稳定，但不可能一成不变。当以下情况出现时，则应及时调整：

①企业的实力变化时。如果企业的实力增强，就可以建立自己的销售系统。这时，可以保留较强的中间商，淘汰成绩不佳的中间商，增加渠道投资。

②产品销售量变化较大时。当企业的销售量增减变化较大时，应及时调整销售渠道，改变使用中间商的人员和数量，重新确定运输、库存、保管产品的方式和仓库位置以及数量。

③新产品投入市场初期。如果现有的渠道不适合推销新产品的需要，应及时调整渠道，如增减某条市场渠道，或是增减个别渠道成员。

④企业的市场环境发生变化时。当企业的市场环境发生政策性变化、消费结构或消费习惯发生变化或企业的竞争环境发生变化的时候，企业应适当调整原有的销售渠道。根据当时的具体情况，企业或是调换新的中间商，或是变化直接渠道和间接渠道，或是调整长渠道和短渠道，或是变换宽渠道和窄渠道，甚至创建新的渠道系统，以适应市场的新动态。

（4）处理渠道冲突

分销渠道的冲突有三种类型：水平渠道冲突、垂直渠道冲突和多渠道冲突。水平渠道冲突是指存在与渠道同一层次的成员企业之间的冲突，如经营某一品牌啤酒的中间商由于相互间的竞价销售造成了冲突；垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次成员之间的冲突，如制造商与中间商之间关于价格、广告、服务等方面的冲突；多渠道冲突是指企业采用双重渠道营销时，各个分销渠道之间在把产品推销给同一市场顾客时产生的冲突。处理渠道冲突需要从制度层面去解决。具体来说，主要有以下四种方法：

①建立健康稳定的营销网络，明确某一区域为总经销商的市场范围，并在相邻区域内分别设立不同的总经销商，从网络体系上堵住可能产生跨区销售行为的漏洞。以中心城市为圆心，建立区域内包括二级批发商、三级批发商和零售商在内的销售网络，以区域内完成的销售体系来抵御其他区域外总经销商的冲击。总经销商一经确定，不能轻易更换。要求各地经销商采取“高筑墙，不扩张”的相邻市场关系政策。把主要精力放在本地市场的潜力挖掘上，不给其他经销商创造进入本地市场的机会，同时严格禁止向其他市场扩张。

②培养稳健的经营作风。稳健经营要求制定既有激励效应，又现实可行的营销目标。现实可行的营销目标和稳健的经营作风可以有效地控制窜货现象。对现有市场进行认真总结和自由资源详细清查，不急功冒进，不盲目扩张，进可攻，退可守。企业应该认识到营销竞争中一个很大的影响因素是服务之争，良好的售后服务能使经销商对企业有亲近感，在经营时对企业有责任感、忠诚感，不至于主动窜货来破坏感情。良好的售后服务是增加厂家、经销商和顾客之间感情的最好纽带，提供良好的售后服务，少说多做。

③制定完善的营销策略。首先，要完善价格策略。进行价格策划时不仅要考虑出厂价格，而且还要考虑一批价、二批价和终端售价。每一级别的利润设置要恰当，每一级价格的执行要严格。其次，要完善专营权制度。企业和经销商签订专营权合同时，要对窜货问题做出明确的规定，合同中注明区域限定、授权期限和违约处置。再次，要完善促销策略。要确定合理的促销目标，适度的奖励额度、恰当的促销时间、严格的兑奖措施和有效的市场监控，以确保整个促销活动在计划范围之内进行，防止出现失控。最后，要完善返利政策。经销商对于返利的预期决定其是否扰乱价格、恶意竞争。所以在合同中注明返利的标准、时间、形式和附属条件是约束经销商的重要手段。

④建立健全的管理体系。加强对销售渠道的管理，一是对企业内部经销商的管理，二是对销售终端的管理。首先，设立市场总监并建立市场监察制度。市场总监经常巡视各地市场，及时发现问题，并会同企业各相关部门予以解决。市场总监是制止跨区销售行为的直接管理者，由公司最高层直接领导，一旦发现跨地区销售行为，他们有权决定处罚事宜。其次，实行奖惩制度。发生窜货的两地，必然有经销商由于利益受损而向企业举报，对于举报的经销商，应该给予奖励；对于窜货的经销商，则实行四级处罚，即警告、停止广告支持、取消当年返利和取消其经销权，按窜货行为的严重程度区别执行。对违规营销人员决不姑息，轻则处罚，重则开出。最后实行产品代码制。所谓代码制，指的是给每个销售区域编上一个唯一的号码，印在产品内外包装上。产品代码便于企业对窜货做出准确区分和迅速反应。一旦在甲地发现乙地产品，就可以判断出窜货的来源，企业也就能迅速做出反应。