［学习目标］
1.理解组织变革的概念。
2.了解组织变革的阻力。
3.熟悉组织变革的流程和内容。
［案例导入］
安泰医药科技有限责任公司（以下简称“安泰公司”）的主要产品为国家二类降血药安平宁，安泰公司为了推广该药品，开始在国内建设销售网络。为了节约营销网络建设费用，公司采用如下方式建设办事处：在主要城市招聘合适人选担任办事处经理；办事处经理负责招聘与管理医药代表、制订本地市场开发计划、开发本地市场、选择合适的医药公司作为向医院供货的渠道等任务。办事处的运行费用由公司总部从该办事处销售回款额中按一定比例提取。这意味着办事处经理在办事处运行的起步阶段，需要垫支一定的市场开发和人员工资费用，并承担一定的风险。
由于产品本身疗效确切，安全性高，加之销售提成比例较高，因此，有许多具有丰富药品销售经验的人愿意销售该产品。不到两年，安泰公司已经用较低的成本在全国主要省会城市建立起26个办事处，拥有医药代表280人左右，基本建立起了遍布全国的销售系统。在销售方面也取得了不错的业绩，公司的销售收入直线上扬。目前公司的整个销售系统大致结构如图12.1所示。(www.xing528.com)
图12.1 安泰公司的销售系统结构
其中，医学部负责制订临床研究方案，收集、整理临床研究信息，并与竞争对手的产品进行比较，制订医学推广方案；营销部负责收集市场信息、制定营销政策，以及销售后勤等工作。这两个部门均对销售副总负责，就本职业务工作向销售副总提出建议。办事处则依然沿用以前的管理体制，其权力与职能基本没有变化。
安泰公司决策层很快发现销售系统中存在着一个严重的问题：安泰公司的产品销售过分依赖办事处，而办事处的业绩则主要依赖医药代表。办事处经理负责招聘与管理医药代表，而公司则与医药代表缺乏直接的联系。安平宁是处方药，主要由医生向患者推荐使用。医药代表的主要任务是向医生介绍产品的功能、特点、适用对象，以及新的临床试验的结果等信息，促使医生开本公司产品的处方。一个优秀的医药代表不仅与医生之间建立起工作上的联系，而且也会形成密切的私人关系。在公司现行管理体制下，客户资源主要掌握在医药代表手中。一个优秀医药代表离职，往往会对公司销售带来极大的负面影响。同样，医药代表又为办事处经理所控制，公司即使对某一办事处经理不满意，调整起来，难度也非常大。办事处经理常常以市场开发困难为由，要求公司增加费用、提高提成比例。医药代表收入由办事处经理决定，其收入大致由两部分构成：基本工资和奖金。基本工资通常较低，奖金的数额则取决于销售业绩。医药代表对自己的日常工作安排有较大的决定权，办事处主要以业绩为基础对医药代表进行考核。从客户方面看，医生、患者对安泰公司产品安平宁认同度是很高的，但由于公司管理体制的原因，加之公司没有对公司品牌进行宣传，所以，医生、患者对安泰公司品牌的认同度较低。为了解决公司对办事处和医药代表之间关系不平衡的问题，公司高层也曾讨论过多种方案。但由于公司目前只有一个品种，一旦市场销售出现大的波动，风险太高，一直未能真正采取措施。
问题：
1.安泰公司营销系统的组织结构形式是什么？
2.对于安泰公司销售组织中存在的问题，该如何进行组织变革？
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