建立企业文化的方法与策略

任何一个组织，随着其生长发展和历史的延续，总会形成一些共同的价值准则、基本信念和行为规范，形成区别于其他组织的独特的组织哲学、组织精神、道德准则和组织风气，亦即形成自己独特的组织文化，形成独特的内部“小气候”。

优秀的组织领导者，不仅应强烈地意识到组织文化的存在，而且应不断地提倡和发扬组织中好的传统、好的精神，摒弃和消除组织中不良的观念、习惯和风气，能动地引导组织文化的运行和完善，自觉地进行组织文化的管理。

组织文化建设，就是指组织的领导者有意识地培育优良文化、克服不良文化的过程。通常包括以下方面的内容：培育具有优良取向的价值观念，塑造杰出的组织精神；坚持以人为中心，全面提高员工素质；提倡先进的管理制度和行为规范；加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化；改善物化环境，塑造组织的良好形象。

组织文化建设过程通常需要遵循以下基本步骤：建立领导体制。建立独立的职能部门，如组织文化部、组织文化中心等，来专门负责组织文化建设工作的进行。比如，韩国的大宇集团大约10年前就成立了组织文化建设部，我国的海尔等企业也已相继成立了组织文化中心。制订计划，对组织现存文化进行盘点。通过深入的调查研究，对组织的过去、现在和未来各阶段、各部门以及组织的观念层、制度层、器物层各层次的文化表现进行深入研究和透彻分析。目标组织文化的设计，根据组织现状、特点和一系列科学的标准，进行组织文化的策划（具体内容详见下一小节）。实施计划，即完成组织从现存文化向目标文化的过渡。在确立了目标组织文化后，应根据计划将财务、人员配置、考核、待遇、激励和约束机制等完善地建立起来，从而形成一整套完整的优良组织文化。

1）组织文化的策划

组织文化的策划，就是指在对现实组织文化的认识和评价的基础上，确定适合于本组织的目标组织文化。所谓目标组织文化，就是领导者正式提出并在组织全体成员中倡导的群体价值观和行为规范。

在进行组织文化的策划之前，领导者首先应该对现有的组织文化做到心中有数：本组织现实存在着的微观文化，有哪些是适应组织的内外环境，有利于组织发展的；有哪些是不适应组织的内外环境，不利于组织发展的。

（1）确定目标组织文化

确定目标组织文化，一方面应汲取现实组织文化中的积极部分，另一方面应借鉴国内外同类先进组织的长处；一方面应考虑目标组织文化的可行性、现实性，另一方面应根据时代的前进和组织的发展前景，着重考虑目标组织文化对未来组织内外环境的适应性，亦即要求它具有一定的超前性和发展性。

由于目标组织文化在今后相当长的时期中发挥指导作用，因此，它既源于现实又高于现实，概括和提出的过程应该十分慎重。应该由组织主要负责人挂帅，领导与群众结合，自上而下与自下而上反复讨论，应做好3个方面的工作：对组织过去经验的总结、对组织目前文化的确认、对组织未来文化的展望。

（2）组织所策划的目标

组织文化应该具有良好的民族性、制度性和时代性，更应具有鲜明的组织个性。每个组织都有自己独特的历史传统和与众不同的内外环境，因此，其组织文化应具有个性，有个性才有吸引力和生命力。在评价现实的组织文化时，应认真地考察它是否充分体现了本组织的特殊行业、特殊历史、特殊环境、特殊的人员构成、特殊的发展战略的要求。组织文化的个性一般体现在3个方面：

①行业特点。不同的行业，其生产经营活动差异很大，因此在长期生产经营活动中形成的组织哲学、发展战略、价值观念、行为习惯也带有鲜明的行业特色。

比如，中国石油天然气总公司管道局，5万多人的庞大职工队伍，常年在野外作业，生活十分艰苦，于是树立正确的苦乐观，成为组织文化建设的主旋律。他们确立的企业精神——“管道为业，四海为家，野战为乐，艰苦为荣”具有鲜明的个性色彩。

②产品特点。产品是职工生产经营活动的对象，关系最为密切，最易引发出一系列联想。许多企业把目标组织文化与产品名牌或产品原料挂钩，使职工感到亲切、形象、容易理解、记忆和认同。

如株州硬质合金一厂，生产“钻石牌”硬质合金，其产品特点是“硬”，他们的企业精神——钻石精神是这样表达的：思想过硬，团结奋进；技术过硬，精益求精；质量过硬，世界水平；服务过硬，周到热情；管理过硬，勇攀高峰。“五过硬”集中表达了该厂全体职工的执着追求，通过“钻石”的形象，使大家心驰神往，备感亲切。

③组织特点。每个组织在规模大小、技术优劣、历史长短、声誉好坏、效益高低上差别很大，因此，在生产经营活动中所遇到的问题和困难也各不相同。组织文化作为组织全体员工共同信守的价值观，不应面面俱到，而应抓住本组织的主要矛盾，具有鲜明的针对性——或者针对本组织的特殊困难，或者针对本组织全体员工的共同弱点，以图收到牵“牛鼻子”的效果。以云南玉溪卷烟厂为例，它是享誉国内名牌烟——“云烟”“红塔山”“阿诗玛”的生产厂家，而且曾被列为全国最佳经济效益的100家企业之首。因此，妨碍该厂进一步发展的心理障碍，主要是骄傲自满的心态。针对这一潜在的危险，该厂概括出这样的企业精神——“天下有云烟，天外还有天”。它像警钟，长鸣在玉溪干部职工的耳际，起到振聋发聩的作用。

可以说，进行组织文化的策划，即提出目标组织文化的过程，是深化组织对自身的认识，思考发展战略的过程，应受到组织领导者的高度重视。

2）组织文化的更新

组织文化随着社会文化的发展而发展，又随着经济基础的变化而变化。随着时代的发展，社会的进步，生产力水平的提高，企业素质和内外环境的变化，选择组织文化更新的时机，是领导者面临的重要决策问题。一般在发生如下情况时，需要进行组织文化的更新：

第一种情况是发生了重大的社会变动。例如，新中国成立，社会制度发生了天翻地覆的变化，一切组织的文化都必须随之改变。鞍钢在旧中国的废墟上崛起，很快就从孟泰身上发现了新中国新价值观的典型表现，“孟泰精神”使鞍钢的组织文化焕发了青春活力。

第二种情况是组织的外部环境（如党的方针政策、市场情况、领导体制、竞争条件、科学技术等）发生了剧烈的变化。例如，我国由计划经济向市场经济体制的转变，为所有企业迎来了机遇也带来了挑战，许多企业开始改变原有的企业目标、企业哲学、企业精神和企业风气，积极地进行了组织文化的更新。

第三种情况是外部情况没有发生大的变化，但组织内部的条件发生了重大变化。例如，领导换班子、企业重组、企业转产、企业严重亏损、企业发展战略发生重大转变等，这时也往往需要作出组织文化更新的决策。这种决策是否正确，取决于领导者把握主客观情势的能力及其组织哲学的优势。陕西石泉水电厂在1984年迎来了一位新厂长郭永平，郭厂长上任以后发现，本厂面临的主要问题是职工思想比较混乱，纪律松散，不团结，生产形势不稳定，其深层次的原因是职工没有形成共识，缺乏群体观念。他采取的对策就是，旗帜鲜明地提出：“集体荣誉高于一切”的口号，并把它作为治厂的最高原则，雷厉风行地实施。职工逐渐形成了从集体利益判断是非曲直的风尚。“我们可以允许失误，但是绝不允许伤害集体荣誉”成为干部职工的共识。

3）组织形象的塑造

CIS策划，组织形象塑造，已引起越来越多的中国企业的重视，并且被看成是组织文化建设的重要内容，也成为企业竞争战略的重要组成部分。

众所周知，企业形象是组织形象的主要表现形式之一，企业识别系统（Corporate Image System，CIS）包括3个层次：

①理念识别（MI）：它包括企业目标、企业哲学、经营宗旨、企业精神、企业道德等。

②行为识别（BI）：对内有组织管理、人员培训、企业礼仪和风尚、工作环境与气氛等；对外有市场调查、产品推广、服务态度和技巧、公共关系活动等。

③视觉识别（VI）：基本部分包括企业名称标志、标准字、标准色、精神标语、手册等；它的应用部分涉及产品及其包装、招牌与旗帜、办公用品、制服、建筑风格、厂容厂貌、纪念物、广告等。

这与组织文化的3个层次——观念层（深层）、制度层（里层）、器物层（表层）是一一对应的，在内容上也是相互重叠和大体一致的。

组织形象与组织文化是像与人、影与形的关系。组织文化是组织客观存在的微观文化，组织形象是它在传播媒体上的映像。某个组织不做广告，也不与传播媒介打交道，可以说是默默无闻，但这个组织和它的组织文化是客观存在的现实。如果它加强了公共关系活动和组织形象的塑造活动，则广大社会公众将会从传播媒体上认识它、了解它。也就是说，它的组织文化在传媒上有了映像，组织形象便树立起来了。所以，组织文化是组织形象的本源，组织形象是组织文化的外显，组织形象塑造是组织文化建设的重要组成部分。

在组织形象的3个层次中，理念识别是最重要、最根本的一环。这恰如人的形象塑造：仪表美、语言美、行为美、心灵美这四美构成了完美的形象，其中心灵美最重要，是树根，语言美、行为美是树干，而仪表美只是树叶和花朵。根深才能叶茂。如果仅仅在叶和花上下功夫，而不用心浇水培土，营养根和干，则是舍本逐末之举，久而久之，叶会枯，花会落。

仅从商业角度和短期效益上看，我们很容易把注意力放在视觉识别（VI）层次上，而不注意行为识别（BI）和理念识别（MI）两个层次的策划和培育，于是组织形象塑造便成为简单的广告策划，这是当前我国企业形象塑造中的通病，也是外国企业曾经走过的弯路。从VI入手，本无可厚非，它投入少，见效快，但作用比较肤浅。只有坚持由浅入深，由表及里，从VI及时地转向BI，MI的策划和培育，才能全方位地持久地树立起良好的组织形象。这是为所有优秀企业的实践所证明了的一条真理。诸如三九集团公司、海尔集团公司、同仁堂制药厂、蓝岛大厦等企业，都是在组织文化的深层建设上打好了基础，又加强了公关活动、广告策划，才取得成功的。

从企业形象策划工作而言，仅靠广告公司是不够的，应该是广告策划、公关策划、组织行为3个方面的专家与企业家密切合作，共同策划，不仅在表层，更要在深层下功夫，才会收到事半功倍之效。

4）组织文化建设的心理机制

组织文化作为微观的文化氛围，构成了组织内部的心理环境，有力地影响和制约着组织成员的理想和追求、道德、感情和行为，发挥着凝聚、规范、导向等作用。

组织的主要负责人，既是组织活动的中心，又是组织文化建设的倡导者。怎样才能使领导者的追求变成全体员工的共同追求，使领导者的价值观念变成全体员工共同信奉的价值观念，使领导者提倡的行为准则变成全体员工自觉接受的行为准则？避免组织文化建设流于表面化、形式化？关键在于领导者按照心理学的规律，采取相应的措施，扎扎实实地在组织内部创造适宜的心理环境，使全体员工在感染熏陶中达成共识。

在塑造组织文化时应注意遵循以下6种心理机制。

（1）运用心理定式

人的心理活动具有定式规律——前面一个比较强烈的心理活动，对于随后进行的心理活动的反应内容及反应趋势有影响。

组织文化建设的重要手段是干部和员工的培训。在对新员工、新干部的培训上，心理定式规律作用十分突出。怎样做一名新干部、新员工？他们应该具备什么样的思想、感情和作风？下车伊始，他们头脑还是一片空白。而培训，不仅要提高他们的业务能力，更主要的是把组织的经营哲学、战略目标、价值观念、行为准则、道德规范，以及组织的优良传统，系统而详细地介绍给他们，并通过讨论、总结、实习，加深理解，入脑入心。这样，从他们成为新员工、新干部的第一天起，就形成了与组织文化相协调的心理定式，以对其今后的行为发挥指导和制约作用。

在对老企业的转型改造过程中，相应地要更新和改造原有的组织文化，首先要打破传统的心理定式，建立新的心理定式。随着企业从生产型向经营型转变，其经营哲学、战略目标、价值观念和行为规范也必须相应地加以改变。事实证明，观念的转变绝非易事，企业的主要负责人应率先转变观念，然后通过参观、学习、培训等多种方式，组织各级干部和全体员工理解和掌握新的组织文化，形成新的心理定式。

（2）重视心理强化

强化是指运用某种手段，通过一定的肯定或否定（奖励或惩罚），使某种行为得到重复或制止，使某种心理品质变得更加牢固的过程。使人的行为重复发生的手段称为正强化，制止人的行为重复发生的手段称为负强化。

这种心理机制运用到组织文化建设上，就是及时表扬或奖励与组织文化相一致的思想和行为，及时批评或惩罚与组织文化相违背的思想和行为，使奖励或惩罚尽量成为组织精神的载体，使组织精神变成可见的、可感的、现实性的因素。

（3）利用从众心理

从众是在群体影响下放弃个人意见而与大家保持行为一致的社会心理行为。从众的前提是实际存在或想象存在的群体压力，它不同于行政压力，不具有直接的强制性或威胁性。一般来讲，重视社会评价、社会舆论的人，情绪敏感、顾虑重重的人，文化水平较低的人，性格随和的人以及独立性差的人，从众心理较强。

在组织文化建设中，组织领导者应运用一切舆论工具，大力宣传本组织的组织文化，同时发挥管理者和英雄模范人物的示范带头作用，形成潮流和声势，主动利用从众心理，促成全体员工行动上的一致。一旦这种行动一致的局面初步形成，对个别后进员工就构成一种群体压力，促使他们改变初衷，与大多数员工一致。这就实现了组织文化建设所需要的舆论与行动的良性循环。

对于组织中局部存在的不正之风、不良风气、不正确的舆论，则应采取措施，教育组织员工分清是非，防止消极从众行为的发生。

（4）培养认同心理

认同是指个体将自己和另一个对象视为等同，引为同类，从而产生彼此密不可分的整体性的感觉。初步的认同处于认知层次上，较深入的认同进入情绪认同的层次，完全的认同则含有行动的成分。个体对他人、群体、组织的认同，使个体与这些对象融为一体，休戚与共。

为了建设优良的组织文化，组织主要负责人取得全体员工的认同，是一项首要的任务。这就要求组织主要负责人办事公正，作风正派，以身作则，真诚坦率，待人热情，关心员工，善于沟通，具有民主精神，成为员工靠得住、信得过的“当家人”。员工对组织主要负责人的认同感一旦产生，就会心甘情愿地把他所倡导的价值观念、行为规范，当作自己的价值观念、行为规范，从而形成组织负责人所期望的组织文化。

除此之外，还应着重培养员工对组织的认同感。为此，组织负责人应充分尊重员工的人格和权益，同时，应尽量使组织目标与个人目标协调一致，使员工正确地、深刻地认识到这种利益上的一致性。久而久之，全体员工就会树立“厂兴我荣，厂衰我耻”“校兴我荣，校衰我耻”等观念，形成个人与组织共命运的主人翁责任感，这正是一切优良组织文化的真正基础。

对组织认同感的最高表现形式，是对组织的光荣感和自豪感。为了培养这些积极的感情，一些企业开展了撰写厂史，设计厂标，设置口号标语，创作厂歌，制作厂徽、厂服、厂旗等活动。当然，更重要的措施是把企业的名牌产品、企业在社会上的良好形象，社会各界对企业产品和服务质量的良好评价，及时地反馈给全体员工，激发全体员工的集体荣誉感和自豪感。对组织充满光荣感和自豪感的员工，必定对组织满怀着热爱之情，总是站在组织发展的角度思考和行事，自觉地维护组织的好传统、好作风，使优秀的组织文化不断发展和完善，这是主人翁责任感的升华。

（5）激发模仿心理

模仿是指个人受到社会刺激后而引起的一种按照别人行为的相似方式行动的倾向，它是社会生活中的一种常见的人际互动现象。

不言而喻，模仿是形成良好组织文化的一个重要的心理机制。而榜样是模仿的前提和根据。组织中的模范人物、英雄人物，是组织文化的人格化代表。全体员工对他们由钦佩、爱戴到模仿，也就是对组织文化的认同和实践的过程。

组织的主要负责人，应成为组织的模范人物、英雄人物。身教胜于言教，作为组织文化的倡导者，他的一言一行都起着暗示和榜样的作用。“耳听为虚，眼见为实”，实际事件的意义对于个体观点的改变是极其重要的。

组织领导者通过大力表彰劳动模范、先进工作者、技术革新能手、精神文明标兵、双增双节标兵、优秀党员、模范干部，使他们的先进事迹及其体现的组织精神深入人心，就可以在全体员工中激发起模仿心理，掀起“学先进、赶先进”的热潮，这也是组织文化建设的有效途径。当然，树标兵应实事求是，力戒拔高作假，否则将适得其反。

（6）化解挫折心理

在组织的各项活动中，上级与下级之间、同事之间总会发生一些矛盾和冲突，干部和员工总会在工作和生活中遇到各种困难和挫折，在这时，他们就会产生挫折心理。这种消极的心理状态，不利于优良组织文化的形成。如何化解员工出现的挫折心理，也是组织文化建设中应给予注意的问题。

日本松下电器公司下属的各个企业，都有被称为“出气室”的“精神健康室”。当一个牢骚满腹的人走进“出气室”后，首先看到的是一排哈哈镜，逗人哈哈大笑一番后，接着出现的是几个象征经理、老板的橡皮塑像端坐在那里，旁边放着数根木棍。如果来者怨气仍未消尽，可操起木棍，把“老板”痛打一顿。最后是恳谈室，室内职员以极其热情的态度询问来者有什么不满或困难，耐心倾听他们的意见和建议。

为了化解组织员工可能出现的挫折心理，不必照抄日本松下公司的做法，但应借鉴他们重视员工心理保健的管理思想。我们的组织领导者，可以发挥我国思想工作深入细致的优势，通过家访、谈心、党团组织生活、职代会会议等方式，向各级领导提出批评和建议。也可在员工之间展开批评和自我批评，解决矛盾，消除挫折心理，为组织文化建设创造和谐舒畅的心理环境。(www.xing528.com)

只要根据本组织实际情况，综合运用上述各种心理机制，我国组织文化建设就可以日益深入地开展起来，发挥出应有的巨大作用。

5）组织文化建设的途径

目标组织文化是针对本组织特点提出的文化建设的奋斗目标，它源于现实组织文化，又高于现实组织文化。培育这样一个优良的组织文化的过程，是发扬现实组织文化中的适用部分，纠正现实组织文化中的非适用部分的过程，是微观文化的净化和更新的过程，也是把组织的管理工作同思想政治工作密切结合的过程。值得提出的是，深化组织内部经营机制的改革是一场观念上的变革，它必须伴随着组织文化的更新。一方面是陈旧文化的衰亡；另一方面是崭新组织文化的培育。

领导者培育优良组织文化有以下5种有效的途径：

（1）借助于规章制度反复强化

规章制度是组织内部法定的行为规范，具有外加的强制性。它是组织文化的一个组成部分，体现并强化组织的群体价值观。对于模范遵守制度的人进行奖励，是对组织精神的正强化，对违反制度的人进行惩罚，是对组织精神的负强化。

问题在于必须使规章与组织哲学、组织精神、组织道德相一致，并且便于有效地发挥强化作用。辽宁朝阳重型机器厂实行“立功基础制”，把职工的所有成绩和错误化成“功”和“过”记在“立功簿”上，有效地强化了“唯旗是夺”的组织精神。

在执行规章制度时必须一丝不苟，否则将失去应有的强化作用。“严是爱，松是害”，是一条真理。在执行规章制度时，应奖惩有度，正确地控制正强化与负强化所占的比例。一般来讲，鉴于职工是组织的主人，奖惩的根本目的在于强化职工的主人翁意识，因此，应坚持以奖励（正强化）为主，以惩罚（负强化）为辅的原则。至于奖与罚的比例是7∶3还是6∶4，则视内外环境、职工素质和具体情景不同而相机行事，这是领导者展现其领导艺术的另一个舞台。

（2）借助于良好风气实现定式化

组织风气是干部职工的约定俗成的行为规范，它不同于有形的规章制度，却时时发挥着无形的规范作用。

在培育组织文化过程中，对于那些违背目标组织文化的不良风气、不良习惯（如赌博风、偷拿公物风）应坚决予以纠正，逐步消除、瓦解这种有害的心理定式。

相反，为了建立良好的组织文化，领导者应抓住干部职工的闪光点，进行大力宣传和推广，展示为组织中的某种风气（如团结友爱之风、艰苦奋斗之风、开拓创新之风）。这样良好的风气一旦形成，就作为本组织优化的心理环境，成为一种强大的集体心理定式，使与之一致的行为更频繁地出现，与之不一致的行为则逐渐消失。《孙子兵法》曰：“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”一切优秀的领导者，都是善于利用风气引导职工行为的“善战者”。

（3）借助于英雄人物实现人格化

组织精神高度抽象概括的结果，往往变成几个字，诸如团结、和谐、创新、求实、拼搏等。受到各种条件的局限，并不是所有职工都能准确地理解把握组织文化的精神实质的，解决这一问题的出路在于将组织文化借助于劳动模范、先进生产者的典型事迹形象化和人格化。

在太原钢铁厂，大家都熟知“当代愚公”李双良艰苦奋斗6年，变废渣山为风景地的模范事迹。工厂领导认为：李双良的事迹所体现的爱厂如家、艰苦创业、保护环境的精神，正是太钢最宝贵的传统，是振兴太钢的精神支柱。因此，有意识地在全厂掀起学习李双良的热潮，并直截了当地把“双良精神”确定为“太钢之魂”。这是把组织文化人格化的突出范例。

作为组织文化的主要倡导者，领导者（厂长、党委书记）本身也应成为模范体现优良文化的“英雄人物”。让大家做的，自己首先应做到，这种示范作用，率先作用的好坏往往影响着组织文化建设的成败。

（4）借助于群体活动实现共识化

组织文化的主要特点是一种群体价值观，是组织干部职工共同信守的观念和规范，因此，怎样使目标组织文化为干部职工所认同，达成共识，自然成为培育组织文化的关键环节。为此，只靠理性的灌输是不够的，还必须有感情的激发，特别是必须有群众的亲身实践。只有在亲身实践中感受到组织文化的意义和作用，特别是看到其良好效果和效益时，群众才会真正把组织文化内化为自身的信念和要求。

上海无线电十八厂的“飞跃精神”是“一切为用户着想”。为了使之深入人心，全厂开展了“假如我是用户，应该怎么办”的大讨论。在讨论中，厂长提出销售部门“要站在用户立场上对厂长提出要求”；技术服务部门提出：“过了保修期，用户仍然是上帝”；为了切实维护用户利益，工厂还把售后服务由“三包”换成“三保”（保证提供优质产品，保证提供优质服务，保证提供优质维修件）。通过这些活动，全厂职工都把“心中想着用户”看成当然的职业道德，达成了共识。这一经验值得借鉴。

（5）借助于仪式、器物实现情境化

人格是环境的产物，人的思想感情往往受周围环境的感染和熏陶。为了培育良好的组织文化，设计一些恰当的仪式（如“厂庆日”庆祝仪式、表彰先进大会、集体婚礼、午餐会、厂运动会、厂歌演唱会等），有象征意义的器物（厂旗、厂徽、厂标、标语牌、雕塑、绘画、纪念册、纪念杯、奖旗等），可以使目标组织文化变成可感的、可见的物化的因素，这种情境的感染，可促进人们对群体价值观的认同。

每当人们走到北京百货大楼门前，看到劳动模范张秉贵同志的塑像，以及陈云同志的题词——“一团火精神光耀千秋”时，都会想到张秉贵同志那“一把抓”“一口清”的高效、周到的服务，从而体会到“一团火精神”的精髓。

四川宜宾五粮液酒厂内最引人注目的建筑是“奋进塔”。塔尖上是一往无前、奔腾奋进的骏马，塔肩上有一个大钟，象征时间。一匹骏马勇于同时间赛跑，正是五粮液酒厂组织精神的实质。每当看到奋进塔，全厂职工就会受到鼓舞和鞭策。

青岛电冰箱总厂（海尔公司的前身）为了强化职工的质量意识，树立“无愧于消费者”的职业道德，召开了一次别开生面的全厂职工大会。主席台上摆满了不合格的电冰箱，然后由各生产出废品车间的车间主任用榔头将不合格的电冰箱砸成废铁。这一阵阵敲击声，震撼了全场，像是敲在职工心上，此情此景，令人终生难忘。这次情境教育胜过厂长的长篇报告，表现出领导者的智慧和魄力。

组织文化渗透到管理的各个领域，影响管理的一切环节，因而也是领导者纵横驰骋的重要战场。组织文化建设是把组织的管理工作和思想政治工作密切结合，变“两张皮”为“一张皮”的有效形式，是凝聚职工的精神力量，也是优化组织行为的有力杠杆，组织领导者应高度重视组织文化建设工作。

［实训模拟］

模块11.1：案例分析与思考

大连三洋制冷公司的企业文化建设

主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是企业可持续发展的重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司在成立伊始，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一项重要基础建设。

公司刚成立时，人员来自社会各个阶层。有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，如何使公司的管理走上正轨呢？当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。

公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。

在价值取向的建设中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入管理和工作中去，使员工的价值观念达到一致。

如何将国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开的企业文化建设。企业文化建设，它既是一个管理基础，又是企业管理的一个灵魂。员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展，有效地融入公司的发展中去。公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在生产现场，2万多平方米的生产面积，165名生产工人中，没有一个质量检查员，完全依赖于一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和企业文化的运行，使得员工在生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是产品质量保证者和确认者。通过企业文化建设，也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过企业的文化建设，进而能够带动起企业生产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益，进而还要回归到员工的高收入上。这是对员工价值的一个充分体现。通过几年来的运行，特别是通过企业文化的建设，已和美国有关学者所介绍的任何一个成功的企业一样，它都离不开企业的文化。三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。

问题：

结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？

模块11.2：管理游戏

圆球游戏

游戏规则：

①所有的人分成3组，每个小组约20人，分别配有1，2，3号球。

②游戏要求将球按1，2，3号的顺序从发起者手里发出，最后按此顺序回到发起者手里。在传递过程中，每一人都必须触到球，所需时间最少的获胜。

③球掉在地上一次额外加10秒。

注意：

①游戏开始时，3组人一般会不约而同地围成3个圈，一个接一个地传递，计下3组的成绩，例如分别为17秒、18秒和50秒。

②“有没有更好的办法让时间变得缩短些？这个游戏的最好成绩为8秒。”教师可以向所有小组提出挑战。

模块11.3：相关测验

公司文化偏好量表

测试目的：

该测验用于帮助你认识个人的价值观，可于求职应聘时指导自己识别并寻找那些与自己的文化偏好一致的公司。

测试要求：

认真阅读表11.1的测验题目，在每一个陈述中圈出一个你喜欢在其中工作的组织。

表11.1　喜欢在某组织中工作

续表

积分规则：每圈一个题号给“1”分，未圈的给“0”分。然后将各量表的相应题号的分数相加，各子量表的分数为0～6。子量表的分数越高，说明你在该子量表代表的公司文化下工作感到越舒适。

控制文化：题号2a，5a，6b，8b，11b，12a分数之和。

绩效文化：题号1b，3b，5b，6a，7a，9b分数之和。

关系文化：题号1a，3a，4b，8a，10b，12b分数之和。

反应文化：题号2b，4a，7b，9a，10a，11a分数之和。解释：

（1）控制文化：该文化重视高层管理人员领导组织的作用，其目标是使每个员工按部就班，并处于控制之下。

（2）绩效文化：该文化重视个人和组织绩效，并致力于提高组织效率和效果。

（3）关系文化：该文化重视教养和人性，把开放、沟通、公平、团队工作以及分享当作是组织生活的重要组成部分。

（4）反应文化：该文化重视组织与外部环境保持协调的能力，包括竞争以及认识到新的机遇。