如何让组织文化保持活力？

组织文化一旦建立，组织管理措施就通过给员工提供一系列相似的经历而起到维系文化的作用。例如，许多人力资源管理措施，可以强化组织文化。组织的甄选过程、绩效评估标准、奖酬措施、培训和职业开发活动以及晋升过程，可以保证组织雇用的员工与组织文化相适应，奖励那些支持和拥护组织文化的员工，而使那些敢于挑衅组织文化的员工会受到惩罚（甚至遭到解雇）。在组织文化的维系过程中，有3个因素起着特别重要的作用：甄选过程、高层管理人员的举措、社会化方法。

1）甄选过程

组织甄选过程的明确目标是，识别并雇用那些有知识、有技巧、有能力来做好组织工作的人。但一般来说，能够满足工作需要的人肯定不止一位，组织就会对这些人进行甄别。在这时，谁能被雇用，最终决定就显著地受到了招聘决策者对候选人是否适合于组织的判断的影响，忽视这一点，则是幼稚可笑的。这种努力确保了员工与组织恰当的匹配，不管是有意还是无意，都会保证所聘员工的价值观与组织价值观基本一致，至少与组织价值观的大部分相一致。另外，甄选过程也给求职者提供了一些组织的信息，候选人对组织有所了解后，如果发现自己的价值观与组织价值观冲突，就可以自动退出候选人之列。因此，甄选过程成了一种双向选择，它允许雇主和求职者相互不匹配时中止他们之间的联姻。这样，甄选过程通过筛选掉那些可能对组织的核心价值观构成威胁的人，起着维系组织文化的作用。

应聘宝洁公司基层管理工作初级职位的求职者，要经历一系列令人筋疲力尽的申请和选拔过程。面试主持人是公司中的精英人物，他们是经过精选出来的，都通过讲座、录像、电影、面试练习、角色扮演等培训手段，学习了如何发现那些能够适应宝洁要求的候选人。面试主持人对候选人进行深入面谈，以发现他们是否具备某些素质，如具有“作出大量出色业绩”的能力，“发现并理解问题”的能力，“在全面思考的基础上，得出论证充分和推理严密的结论并付诸行动”的能力。宝洁公司很重视理性思维，所以要求员工也具备理性思维方式。大学毕业生首先要在校园里经过两次面试和一次一般知识测验，这些都过关后，再飞往辛辛那提接受3次一对一的面试和一次午餐时的集体面试。每次会面时，面试主持人都会尽力搜寻那些公司认为与在宝洁取得成功密切相关的优点，以确保所聘员工与组织要求相符合。

康柏计算机（Compaq Computer）公司则对求职者加以精心考查，以保证他们有能力适应该公司团队导向式的文化。一位高级管理人员说：“我们发现能干的人很多……最重要的问题是他们是否能够适应我们的工作方式。”在康柏公司，这意味着求职者要易于相处，适应公司的步调一致的管理风格。为了尽可能地筛选掉性格孤僻、自高自大的求职者，求职者要接受来自公司各个部门、资历不同的15位主持人的面试，也可能不是什么稀奇的事。

2）高层管理人员

组织高层管理者的言行举止对组织文化也有重要的影响。高层管理者通过自己的所作所为，把行为准则渗透到组织中去。例如，公司是否鼓励冒险；管理者应该给自己的下属多大自由；什么样的着装是得体的；在薪酬、晋升、其他奖励方面，公司鼓励什么样的行动等。

例如，施乐公司。1961—1968年，该公司首席执行官是约瑟夫·威尔森（Joseph C.Wilson）。他是那种进取心很强，富有创新精神的企业家，他预见到了公司会因其914型复印机而停滞不前，尽管当时这种复印机在美国历史上处于空前热销状态。在威尔森的领导下，施乐的组织环境充满了创新气氛，创立了一种非正式的、洋溢着友谊与忠诚、富有创新精神、无所拘束、鼓励冒险的组织文化。威尔森的继任者是彼德·麦格拉（C.Peter McColough），他是哈佛大学的工商管理硕士，具有正统的管理风格。他在施乐公司建立了官僚式控制体制，改变了施乐的组织文化。到他1982年卸任时，施乐公司已经变得滞重正统，规章制度繁多，监督管理人员层叠。在他之后的总裁是戴维·克恩斯（David T.Kearns）。他上任后，认为公司的文化制约了公司的竞争能力。他大力精简机构，裁减了15 000个工作岗位，下放了决策权，把公司文化重新定位到一个简单的主题上：提高施乐公司产品和服务的质量。通过他与高层管理人员的努力，克恩斯把重视质量与效率的观念，灌输给了公司的每一位员工。克恩斯在1990年退休时，公司仍然存在不少问题。复印机行业已经发展到顶点，而施乐公司在开发计算机化办公系统方面又处于劣势。公司现任首席执行官保罗·埃莱尔（Paul Allaire）也在尽力重塑公司文化。具体来说，他以全球性营销部门为中心，对公司进行了重组，把产品开发部门与制造部门合并到了一起；聘用公司外部人才取代了一半的公司高级管理人员。埃莱尔的目的是把施乐的文化重新塑造成为重视创新与竞争的文化。

3）社会化

不管组织的人员甄选和录用工作做得有多好，新员工都难以完全适应组织文化的要求。也许最重要的原因是，他们对组织文化不太熟悉，新员工总是容易干扰组织已有的观念和习惯。因此，组织要帮助新员工适应组织文化，这种适应过程可称为社会化（socialization）。

海军陆战队的成员都必须在新兵训练中心受训，在那儿，证实他们的忠诚与献身精神。当然，教练同时也会以“海军陆战队的方式”把部队的规矩灌输给新成员。三洋公司的新员工都必须通过5个月的强化训练。受训者在公司配给的宿舍里同吃同住，到公司所属的旅游地一起度假。这样使他们学会三洋的做事方式——从如何与上级说话，到如何着装。公司认为，通过这种培训项目，能够把刚跨出校门的年轻员工转变成忠诚的公司“战士”。

讨论社会化问题时必须记住，最关键的社会化阶段是员工刚进入组织时。在这个阶段，组织要尽力把外来者塑造成一个合格的员工。那些不能掌握角色行为要领的员工很可能被称为“不服从者”或“反叛者”，他们的下场往往是被开除。但组织会通过各种方式，虽然有时不明显，在员工的职业生涯中使每一个人完善社会化过程，这更进一步地起到了维系组织文化的作用。

社会化可概括成由3个阶段组成的过程：原有状态阶段、碰撞阶段、调整阶段。第一阶段，包括新成员进入组织之前的所有的学习活动。第二阶段，新成员看到了组织的真面目，并可能面对着个人期望与现实相脱离的问题。在第三阶段，相对长期的变化就发生了。新成员掌握了工作所需技能，成功地扮演了自己的新角色，并且调整自己适应了工作群体的价值观和规范。这个三阶段过程会影响新员工的生产效率，对组织目标的承诺，最终会影响员工是否留在组织内的决定。(www.xing528.com)

在原有状态阶段（prearrival stage）可以清楚地看到每个人还带有自己的一套价值观、态度和期望，其中包括对将要从事的工作和所服务的组织的态度和期望。例如，在许多工作领域，尤其是专业性强的工作领域，新成员已经在学校和培训中经过了相当程度的前期社会化。例如，商学院的一个主要目的，就是使学生经过社会化过程具备商业界所需要的态度与行为。如果企业主管认为，成功的员工应当具备商业道德、忠诚、工作努力、成就欲望强等特质并且愿意接受上级指令，他们就会从商学院中聘用那些事先按这个模式造就的人才。但是，前期的社会化是超越具体工作的，组织甄选过程是用来让有望聘用的员工了解整个组织的一种方式。另外，在前面已经指出，甄选过程也用来保证组织所聘员工与组织文化相适应。事实上，一个人在甄选过程中恰当地表现自己的能力决定了他是否有能力进入组织。因此，是否成功取决于应聘者是否准确地预测到了组织中那些负责甄选过程的考官的期望和爱好。

新员工进入组织之后，就开始了碰撞阶段（encounter stage）。在这个阶段中，员工可能会面对自己的期望——对工作、同事、上司及组织整体的期望——与现实不相符的情况。如果员工上述方面的期望多少还比较准确，碰撞阶段只不过进一步证明他们以前的认识是正确的。但事情往往不是这样。如果他们的期望与现实有差异，员工就必须经过社会化，使自己从以前的假设中摆脱出来，代之以另一套期望：组织就是这样的。在极端情况下，新员工会变得对他的工作现状彻底失望，甚至会辞职。有效的员工甄选过程应尽量减少后一种情况发生的可能性。

最后，新成员必须解决在碰撞阶段发现的所有问题，这就意味着要经受变革，因此把最后一个阶段称为调整阶段（metamorphosis stage）。请注意，管理人员越是强调社会化过程中的正规化、集体化、固定化、有序性，磨平员工的个性，那么员工之间的差异就越可能被抹掉，员工行为的标准化和可预测程度就越高。通过控制新员工的社会化过程，管理人员一方面可以造就循规蹈矩的顺从型员工，也可以造就富有创新精神的创造型员工。

知识链接

新员工社会化方案

　　正规化与非正规化：组织越是使员工与实际的工作环境相分离，并以某些方式对员工加以区分，来明确新成员的特殊角色，组织社会化的正规程度就越高。具体的定向和培训项目就是这样的例子。非正规化的社会化方法就是直接让员工去上岗工作，而不多加注意。

个人与集体：新成员可以被个别社会化，在许多专业性较强的工作领域中就是这样做的。他们也可以结成群体，接受同样内容的培训，如新兵训练营就是这样做的。

固定与可变：这是指新员工由局外人向“内部人”转变的时间安排。固定时间安排方式是先设定标准化的转变阶段，这往往是轮换式培训的特点，它也包括试用期，如会计师或律师事务所规定8～10年的“副职”时期，用来确定候选人是否适合做一个合伙人。可变的时间安排则事先不规定员工的“转正”时间。比较典型的例子是员工晋升体制，在员工条件都具备之前，没有人能给他安排好晋升时间。

有序性与随意性：进行有序性社会化的一个特点是组织设定角色模式来训练和鼓励新员工，学徒制度和辅导教师方案就是这样的例子。而随意性社会化方法则是，故意不设定角色模式，让员工自己去思考、去摸索。

授权式与收权式：授权式社会化假设新员工的素质和资格要素是工作成功的必要条件，因此，这些素质和资格获得证实和支持。而收权式社会化方法则是尽力磨削员工的一些特点。大学女生联谊会和兄弟会的成员往往要经过收权式社会化过程，以成功地扮演自己在组织中的角色。

当新成员觉得在组织和工作中如鱼得水时，可以说，质变过程和入门社会化过程就结束了。这时候，员工已经把组织和工作群体的规范内化了，他们理解并接受了这些规范。新成员这时也能感到自己已被同事作为一个可信任、有价值的人接受下来，这时他会自信有能力做好工作，并理解整个组织系统不仅仅是他自己的工作任务，而且包括组织的规章制度、工作程序、非正式的做法等。最后，他了解了组织的评估体系，即明白了将用什么标准来测量和评价自己的工作。他知道人们对他的期望，知道什么叫作“干得很好”。