组织文化的负面影响可能性分析

我们是以一种不加判断的方式对待文化的，没有说它好，也没有说它不好，只是把它作为一种存在加以研究。上面所列举的文化的许多功能对组织和员工都有重要价值。文化有助于提高组织承诺，增强员工行为的一贯性。很明显，这对企业是不无裨益的。从员工的角度来说，文化很重要，因为它有助于减少模糊性，它能告诉员工事情应该如何做，什么是重要的。但是我们也不应忽视文化，作为束缚的文化，特别是强文化对组织有效性潜在的负面作用。

1）变革的障碍

如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，它就成了组织的束缚。这是在组织环境处于动态变化的情况下，最有可能出现的情况。当组织环境正在经历迅速的变革时，根深蒂固的组织文化可能就不合时宜了。因此，当组织面对稳定的环境时，行为的一致性对组织而言很有价值。但它却可能束缚组织的手脚，使组织难以应付变幻莫测的环境。这有助于解释公司的高层经营人员这些年所面临的适应变化莫测的环境的挑战，如IBM、柯达、通用动力公司等。这些公司有强劲的组织文化，过去起过积极的作用。但是，当“企业一如既往”不再有效时，这些强文化就成了变革的障碍。对于许多具有强文化的组织来说，过去能导致成功的措施，如果与环境变化的要求不一致，就可能导致失败。

2）多样化的障碍

由于种族、性别、道德观等差异的存在，新聘员工与组织中大多数成员不一样，这就产生了矛盾。管理人员希望新成员能够接受组织的核心价值观，否则，这些新成员就难以适应或被组织接受。但同时，管理人员又想公开地认可并支持这些员工带来的差异。(www.xing528.com)

强文化施加了较大的压力，使新成员服从组织文化。它们限定了组织可以接受的价值观与生活方式的范围。很明显，这就导致了两难问题。组织雇用各具特色的个体，是因为他们能给组织带来多种选择上的优势。但当员工处于强文化的作用下，试图去适应文化的要求时，这种行为与优势的多样化就丧失了。因此，如果强文化大大削减了不同背景的人带到组织中的独特优势，它就成了组织的一个束缚。

3）兼并和收购的障碍

以前，管理人员在进行兼并或收购决策时，所考虑的关键因素是融资优势或产品协同性。近几年，文化的相容性变成了他们主要的关注对象。虽然收购对象在财务和生产方面是否有利可图是必须加以考虑的因素，但收购对象与本公司的文化是否能相容，也是一个重要的方面。

美国银行（Bank of America）收购查尔斯·史沃伯（Charles Schwab）公司之事为我们提供了一个生动的例证。美国银行于1983年买下史沃伯，是其拓展经营领域、实行多样化经营战略的一个举措。但这两个公司天生是冤家，美国银行作风保守，而史沃伯公司咄咄逼人，喜欢冒险。两个公司之间差别最明显的特征之一，体现在高层管理人员所驾驶的小车上。美国银行的高级管理人员开的是公司提供的4个车门的福特车和别克车，而史沃伯公司的管理人员同样也开公司的车，但却是法拉利、保时捷和宝马等车型。虽然史沃伯公司利润丰厚，且有助于美国银行拓展业务，但史沃伯的员工无法适应美国银行的工作方式。1987年，查尔斯·史沃伯从美国银行买回了他的公司，这桩“联姻”宣告结束。