组织设计是一个动态的工作过程，一般有两种情况，创建新组织或者改造旧组织。不管是哪一种，都包含了众多的工作内容要取得良好的效果，就必须要科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在规律性有步骤的进行。组织设计的基本步骤如下：
1）准备阶段
个人和组织一般都倾向于维持现状，只有在对现状十分不满，并确切地了解将要到来的组织设计实现的程度和方向以及为其带来的好处后，组织和个人才会投入精力支持组织设计的实现。因此，产生实现动力的第一步，是员工对现状产生不满意的感觉；第二步是清楚地表述组织的未来，组织成员提供组织设计实现的正面预期。
（1）面对现实
为了了解当前的现状，组织必须积极地依据顾客的期望、竞争者的优势以及本行业和其他行业的领先者来确定自己的基准，组织可以与之进行对比，发现自己的不足之处。一般来说，所有的组织都有与特定的绩效状况或系列战略目标相关联的优势和弱点。人们在收集组织运营现状，并与期望的状况进行对比的过程中，可以发现企业已经到了必须进行巨大的改革的程度，这样会产生支持改革的动力。
（2）创造组织愿景
在准备阶段的第二项工作就是要创造一个组织愿景，传递组织设计实现带来的正面预期。愿景可由两部分组成：一是组织的核心意识形态；二是一个生动的未来前景。
描述组织的核心意识形态：组织愿景的基础就是组织的核心意识形态，它描述了组织的核心价值观和目的并且在较长时期内是相对稳定的。核心意识形态能够为实施方案选择提供终极目标。
构建可见的将来，典型可见的未来包括以下的几个基本要素：第一，有价值且鼓舞人心的目标；第二，渴望的未来状态。此要素以生动的细节具体地描绘新的组织设计方案是如何实现上述大胆的有价值的成果，它从成员的感情方面激励他们支持组织设计的实现。
2）实施阶段
组织设计的实现不会自动发生，需要投入大量的精力和行动。管理者必须清楚需要多少资源来完成组织设计的实施：资金是否充足、能够使用的时间是多少、是否拥有执行新任务的人员。在实施阶段，高层管理人员还要弄清谁掌握着这些资源，以便综合调度使用。另外，组织设计的实现要遵循一定的实施步骤，要按“图纸”的要求精心组织实施。
（1）获取资源支持
这一阶段要努力辨别关键的利益相关者，并对其进行影响，使其支持组织设计的实施。
辨别利益相关者是指组织设计实施的推动者应努力发现那些从组织设计的实现中获益或受损的重要个体和团队，获得这些信息能使实施的推动者知道应该对哪些人和哪些集团施加影响，使他们接受并支持新的设计方案。而常用的影响利益相关者的策略有：第一，确定特定利益相关者的需要，并提供新方案给他们带来的好处的信息。第二，策略是与别的有势力的个体和集团形成联盟或联合，直接与关键利益相关者交往，以及通过各种渠道来影响关键利益相关者，使其支持实施活动。
（2）管理组织设计的实施过程
要推行组织设计的实施，组织就需要制订一个行动计划，这个计划应包括如何帮助企业每个人从自己目前的位置走向目标点的机制，应当涵盖情感、认知及行为等多个维度。
同时，实施过程中，除了保证企业运营的各种组织和机制之外，还需建立协调机制以协调企业各部分同时发生的转变。协调机制的另一个作用是使组织结构方面的调整尽量不要影响正在向客户提供的产品和服务，否则，组织设计的实施也就失去了其本意。
3）评估阶段(www.xing528.com)
一旦组织设计方案开始实施，就应对其进行评估，评估不但包括实施完成后对实施效果的评估，还包括实施过程中的评估。
（1）对组织设计实现的结果评价
组织设计新方案的总体效果是很难全面衡量的，选择常用的两种评价方法：一种是效果的权变评价法；另一种是效果的平衡评价法。
（2）组织设计实现的过程评价
仅仅对组织设计实现的结果进行评估是不够的，还需要对改革过程本身进行评估，组织设计实现过程的评估包括两个方面的内容：一是组织设计实现过程是否保持原定规划进行；二是组织设计实现过程的效率和效果。组织设计实现过程中可能出现两类问题：一类是执行偏离原方案；另一类是方案与实际脱节。组织设计的实施执行机构应区分不同的问题，采取不同的办法解决这类问题，组织设计的实现过程的效率和效果可从3个方面进行评估，组织设计的实现的成本、组织设计的实现的速度、未预料到的行动和事件。
（3）评估中应注意的问题
要正确对待组织设计实现中的“滞后”现象；与高层领导人建立协作关系，共同探讨评价体系；并且要善于发现进步，正确评价进步。
4）建立有效的反馈机制
在整个组织设计实现的3个阶段中，为了获得有关实现进程的信息，组织需要建立超越日常经营所需的多种反馈机制。这种反馈机制能够以一种连续、及时和可靠的方式从高层领导、中层管理人员、一线管理人员、雇员以及顾客和主要的利益相关者那里获得设计实现情况的信息。企业应在各个层次设立情报收集中心和信息评审机制，以便对在向目标状态过渡的过程中出现的变化有充分的了解并作出及时的反应。
延伸阅读
海尔集团的组织结构
海尔集团1984年创立于青岛。2011年，海尔集团全球营业额1 509亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。
创立之初，家电供不应求，海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，这一时期的组织结构注重各职能划分，主要采用的是直线职能制组织结构。
20世纪90年代初期，海尔以“文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内18家企业，快速成长为一家多元化的家电企业。为适应多元化企业战略要求，海尔建立了以产品为基础的事业部制结构。总部负责集中筹划集团发展目标，集团下属事业部，已经形成规模效益且管理机制较完善的称为事业本部，未到达标准的称为事业发展部，对各事业部兼并的企业，集团有最终决策权。
1997年，在事业本部的基础上，海尔采取了“细胞分裂”方式，使整个组织结构形成4个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心。各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政，这种组织管理模式称为“联合舰队模式”。
2005年，海尔进入全球化品牌战略发展阶段，提出“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”的管理模式。组织结构围绕工作流程进行变革，以“创新订单支付流程3R”（R＆D——研发，HR——人力资源开发，CR——客户管理）和“保证订单实施完成的基础支持流程3T”（TCM——全面预算，TPM——全面设备管理，TQM——全面质量管理）为基础，产品本部在3R的支持下通过新品研发、市场研发及提高服务竞争力不断创新订单；产品事业部在3T支持下将商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施；物流本部搭建全球采购配送网络，实现JIT（即时采购、即时配送和即时分拨物流）订单加速流；资金流搭建全面预算系统。这样形成直接面向市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R、3T支持流程体系。
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