领导生命周期理论的重要性与应用

领导生命周期理论是由美国管理学家科曼于1966年首先提出，后经赫西和布兰查德加以发展形成的。赫西和布兰查德认为，领导的有效性取决于工作行为、关系行为和下属的成熟程度。领导有效性的研究中之所以重视下属，是因为不管领导者做什么，其有效性都取决于下属的行为，是下属决定接受还是拒绝领导者，而很多领导理论都忽视或低估了这一因素的重要性。从这一点来看，该理论是一个重视下属的权变领导理论。

“领导生命周期理论”以领导的“四分图理论”和“管理方格理论”为基础，同时又结合了阿吉里斯的“不成熟—成熟理论”。它在前两者的二维结构的基础上，又加上了成熟程度这一因素，形成了一个由工作行为、关系行为和成熟程度组成的三维结构，如图9.10所示。

图9.10　领导生命周期理论

其中，工作行为是指领导者和下属为完成任务而形成的交往形式，代表领导者对下属完成任务的关注程度；关系行为是指领导者给下属以帮助和支持的程度；成熟程度，是指人们对自己的行为承担责任的能力和意愿的大小。它包括两个要素：工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是指一个人的知识和技能，如果一个人拥有足够的知识、能力和经验完成他的工作任务而不需要他人的指导，则其工作成熟度就高；反之，则低。心理成熟度是指一个人做某事的意愿和动机，如果一个人能自觉地去做某事而无须太多的外部激励，则其心理成熟度就高；反之，则低。由工作行为和关系行为相组合，形成4种情况，对应着4种领导方式：

①高工作低关系——命令式：领导者对下属的工作进行详细、具体的指导，告诉下属应该干什么、怎么干、何时干、何地干等，它强调直接指挥。

②高工作高关系——说服式：领导者既给下属以一定的指导，又注意激发和鼓励其积极性。

③低工作高关系——参与式：领导者与下属就工作问题共同决策，领导者着重为下属提供便利条件，搞好协调沟通。

④低工作低关系——授权式：领导者提供极少的指导或支持，授予下属一定的权力，由下属自己独立地开展工作，完成任务。

同时，赫西和布兰查德又把成熟程度分为4个等级：

①不成熟（M1）：下属对工作任务缺乏接受的意愿和承担的能力，既不能胜任工作又不被信任。

②稍成熟（M2）：下属愿意承担工作任务，但缺乏足够的能力，他们有积极性，却没有完成任务所需的技能。

③较成熟（M3）：下属有能力完成工作任务，但却没有动机，不愿去做。领导行为应当按“高工作低关系—高工作高关系—低工作高关系、低工作低关系”逐步推移，这种推移变化就形成了领导方式的寿命周期。

④成熟（M4）：下属既有能力又愿意去做领导者分配给自己的工作，赫西和布兰查德认为，随着下属从不成熟走向成熟，当下属不成熟（M1）时，领导者必须给予下属明确而具体的指导以及严格的控制，需要采取高工作低关系的行为，即命令式领导方式。当下属稍微成熟（M2）时，领导者需要采取高工作高关系的行为，即说服式领导方式。高工作行为可以弥补下属能力上的不足，高关系行为可以保护、激发下属的积极性，给下属以鼓励，使下属领会领导者的意图。当下属比较成熟（M3）时，由于下属能胜任工作，但却没有动机，或不愿意领导者对他们有过多的指示和约束，因此，领导者的主要任务是做好激励工作，了解下属的需要和动机，通过提高下属的满足感来发挥其积极性，宜采用低工作高关系的行为，即参与式领导方式。当下属成熟（M4）时，由于下属既有能力又愿意承担工作、担负责任，因此，领导者可以只给下属明确目标、提出要求，由下属自我管理，此时可采用低工作低关系的行为，即授权式领导方式。

总之，“领导生命周期理论”揭示出，随着下属成熟程度的提高，领导者应相应地改变自己的领导方式。从另一方面来说，对于不同成熟程度的下属，领导者应采用不同的领导方式。

［实训模拟］

模块9.1：案例分析与思考

联想集团的领导行为

在联想集团前任董事长柳传志看来，领导人大而化有两种类型：一种是孔雀型的，以个人魅力取胜；一种是老虎型的，以发号施令树威。其实柳传志的这种用动物比喻领袖人物的理论，正反映了不同的领导者的领导风格。就联想而言，主要经历了柳传志和杨元庆两代领导时期。

一、柳传志的领导时期

1984年，柳传志先生与其他10名计算所员工以20万元人民币创办联想，如今已成长为国家重点支持的旗舰型企业集团。柳传志创业时期，追求强力执行。在联想，领导首先要会教，通过指导、提问等方式帮助员工思考和进步；其次要坚持训练员工，有些技能只能通过持续训练才能掌握。

柳传志曾将联想内部成功的管理总结为3个要素：建班子、定战略、带队伍。三要素的核心是人才的培养任用。柳传志不仅抽出时间和高管们单独面谈，也利用各种会议和场合对管理层言传身教，让人受益匪浅。柳传志在联想经常把一些可塑性人才集中到总裁办公室，把总裁室需要决策的项目拿来讨论。常常是一个话题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论。他把这种讨论称为“把嘴皮磨热”，其实目的很明确，这是训练人才的一种演习。

另外，有关带队伍方面，还要讲究方法。在介绍培养杨元庆、郭为等人的方法时，柳传志说，第一，让他们逐渐参与决策、参与管理。一方面在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致；另一方面要求他们不能被动式地接受，做传递的“齿轮”，而是要主动思考，创造执行的“发动机”；第二，先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长起来。这样做有几个好处：首先，可以群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；其次，他们有职有权，积极性能调动起来；最后，他们独当一面后，更高层的领导能腾出时间和精力思考一些关系公司发展的更重大、更长远的问题。

正是因为柳传志让他们逐渐参与决策、参与管理，他们才会有这么多的锻炼机会。就在具体业务的操作管理中，他们逐渐学会独立主动思考，在价值观、思想方法上融入了联想文化。他们之所以能够成为联想的发动机而不仅仅是被动式传递的“齿轮”，也是因为柳传志给他们放手发挥的机会，在责权利清楚的情况下，他们获得了发挥才能的广阔舞台。

二、杨元庆的二次领导时期

杨元庆在联想宣布收购IBM个人计算机业务后，亲自到各个国家的业务部门和员工进行交流，并妥善处理和IBM原高管之间的关系，这对稳定员工、客户和渠道相当有益。直到2005年9月底，联想才正式宣布全面整合，至此，员工和客户的保留已经卓有成效。此时，杨元庆领导的战略委员会在整合过程中又提出了新兴市场的战略，在成绩稳定之后，考察、选定继任CEO的工作有条不紊地开展。

而且，杨元庆提出“坦诚、尊重和妥协”三原则，正在新联想内被广泛运用。在诸多收购者认为应该铁腕确立权威时，此前被视为“固执”的杨元庆懂得，面对文化冲突，适当地作出妥协并不可耻，在强调信任、尊重的文化下，中外双方能够更具包容心地理解差异，只有这样，思维间的差异才可能被转化为竞争力。

同时，杨元庆领导下的联想倡导平等、信任、欣赏的亲情文化，是要使联想公司内部多一些利于协作的湿润空气。亲情文化提倡互相支持，提倡客户理念，推行矩阵式管理模式。要求各部门和层次之间互相配合，资源共享，实行称谓无“总”，倡导平等、信任、欣赏、亲情。这时的企业文化也开始由规则向支持导向过渡。到2000年，联想正式明确了支持导向的亲情文化。从尊称老师，到敬称老总，再到俗称元庆，中国IT旗舰联想17年来对其掌门人的称谓经历了这样的三大变化。而亲情文化的内涵就是让联想人在一个更为宽松、有活力的氛围下养蓄创造力。

思考与讨论题：

1.运用领导特质理论，分析两位领导人的领导特质及行为特征。(www.xing528.com)

2.结合联想的发展，谈谈权变理论在现代管理的实质。

模块9.2：管理游戏

他的授权方式

形式：8人一组为最佳。

时间：30分钟。

材料：眼罩4个，20米长的绳子一根。

适用对象：全体参加团队建设及领导力训练的学员。

活动目的：让学员体会及学习作为1位主管在分派任务时通常犯的错误以及改善的方法。

操作程序：

1.老师选出1位总经理、1位总经理秘书、1位部门经理、1位部门经理秘书、4位操作人员。

2.老师把总经理及总经理秘书带到一个其他人看不见的角落，向他说明游戏规则：

（1）总经理让秘书给部门经理传达一项任务，该任务就是由操作人员在戴着眼罩的情况下，把一条20米长的绳子做成一个正方形，绳子要用尽。

（2）全过程不得直接指挥，一定要通过秘书将指令传给部门经理，由部门经理指挥操作人员完成任务。

（3）部门经理有不明白的地方可以通过自己的秘书请示总经理。

（4）部门经理在指挥的过程中要与操作人员保持5米以上的距离。

有关讨论：

1.作为操作人员，你会怎样评价你的这位主管经理？如果是你，你会怎样来分派任务？

2.作为部门经理，你对总经理的看法如何？对操作人员在执行过程中的看法如何？

3.作为总经理，你对这项任务的感觉如何？你认为哪方面是可以改善的？

模块9.3：相关测验

领导能力测试，见表9.20。

表9.2　领导能力测试

续表

请统计你的得分：

·得分为30～56分，你从事领导的素质较差。也许你非常想担任领导这一职务，但是你必须正视你自身的不足，强烈建议你加强这方面的学习，一切可以重新开始。

·得分为57～83分，作为一名领导者，你的素质一般。要想成为出色的领导者应该接受长期和系统的培训。

·得分为84～112分，你基本上具备领导者的素质。只是你必须多向别人学习优秀的地方，在理论和实践上更上一层楼。

·得分为113～140分，你具备了一名优秀领导者基本的素质，只要你坚持不懈地学习，加强理论基础，你会成为成功的领导者。