激发冲突的方法：策略与技巧

根据相互作用观点，管理者要维持组织内冲突的最低水平，因此，管理者要使用一定的方法激发出建设性的冲突，促使组织保持旺盛的生命力和不断的创新精神。激发冲突的方法主要有：

①通过重新构建组织，增加或削减部门，改革规章制度，增加部门间的相互依赖性等结构变革来打破现状引发冲突。

②引进外人，在组织中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格等方面与当前成员不同的人。

③利用非正式沟通渠道，利用模棱两可或具有威胁性的信息，激起员工的焦虑感，提高冲突水平。

④树立对立面法，任命一名吹毛求疵者，要求他对组织中的任何行为提出不同意见，或在群体的决策中，让参与决策者对推荐的行动方案进行批评。

［实训模拟］

模块6.1：案例分析与思考

李宁公司的“让改变发生”

2008年年初，李宁公司与世界顶级设计公司ZIBA合作，执行变革项目。该项目内部代号为ZIBA，目的在于为公司带来脱胎换骨的变化。

参与项目培训的乐观者认为，ZIBA为李宁公司提供了一套快速攀升至全球顶级品牌的方案，ZIBA项目首先针对品牌定位进行研究，随后进行的产品实现以及市场的推广执行，最后销售系统给出针对品牌定位的渠道策略和销售创新计划，剩下的就是按整体方案执行。

时任李宁公司CEO的张志勇正急于打造更为年轻的超级品牌，而实际消费群偏大的年龄正被视作品牌溢价的最大绊脚石。若想实现更高的溢价，就必须拉低主流消费者的年龄，并取悦于他们。这时，在李宁的高层中，一些人认为重塑品牌较之于产品变革则更为关键。

市场营销系统相信，若要品牌升级就必须更换Logo。时仕李宁公司CMO（中场总监）的方世伟曾列举过航空、化工、物流等领域挟标成功的伟大企业以佐证。ZIBA项目目标人群定位由“中国改革开放第一代创造者”被精炼为“90后李宁”。知情者坚称正是ZIBA的报告中关于目标人群的定位才直接导致了张志勇本人日后的品牌重塑决策。张志勇本人并没有正确地理解ZIBA的内涵，他很少直接关注创新性产品的流程改进。知情者说：“ZIBA很明显执行偏了，张志勇当时最应关注的是产品转型；其次才是品牌。”

张志勇很快调离ZIBA的项目负责人伍贤勇，取而代之的是刚刚履新的副总裁兼CPO（首席产品官）徐懋淳，徐懋淳对运动生活系列产品非常在行，这一擅长的领域甚至遮盖了ZIBA为李宁公司所设定的另外两条细分产品线——专业运动产品线和都市轻运动产品线。

英文名为Morrison的徐懋淳很有威望，当时在产品系统几乎一言九鼎。徐懋淳对导入新的产品设计流程的确厥功甚伟，在他的倡导下，所有产品设计人员必须做VLM（Virtual Load Map）虚拟设计，设计师必须提供调研数据、故事包、创意和草图等。在项目初期，李宁公司开始定期组织产品经理和设计师举办“Kick Off”会议，以便各方进行头脑风暴，这些在耐克大行其道的开发流程也被照搬到李宁。而以往，李宁公司的产品经理仅会给设计师一张产品结构表，再无其他。

在人员搭配方面，徐懋淳力求专业化。他甚至利用自己的人脉关系帮助李宁挖来3位产品总监以及一名创意总监，这些人均为西方人或来自中国香港，并在耐克、锐步等相关背景公司工作过，不过，他们均热衷于运动生活系列产品，对专业体育并不擅长。

负面效应是，李宁公司以前没有产品总监一职，设计师只需与产品经理沟通即可，通常两者意见相左时，设计师往往是最终的决定者，但徐懋淳的出现终结了这一点，设计师只是流水线上的一环，而非全部。

在这些“空降兵”中，李宁运动生活总监Meta最受徐懋淳器重，此前两人曾在耐克共事6年。Meta聪明、漂亮、时髦，拥有典型的美式思维。其“鬼妹”性格与徐懋淳的审美观及个性都很接近。在徐懋淳的支持下，Meta治下的运动生活渐渐成为李宁公司的产品主流，其订货量一度高居60%。

徐懋淳并不喜欢设计师天马行空的创意，他规定所有的产品创意概念必须由李宁服装创意总监、德国人KD Waltner决定。在李宁公司的设计师看来，KD的创意平庸，所提出的概念通常“不痛不痒”。ZIBA的参与者们更偏爱激进的创意风格，例如，提倡中国风格、以“十八般武艺”命名的专业篮球系列，其产品家族仅10余款，但一度高居篮球系列订货量的30%，即使如此，它并没有得到徐懋淳的青睐。

“原因在于Morrison非常西化，他曾说他特别不能理解东方元素。”一位设计师说。戏剧性的是，私下里徐懋淳却有一个非常中国化的绰号。对此，徐懋淳却欣然接受。

在旁观者看来，徐懋淳的优缺点颇为明显——他对运动生活的专业导致其对专业运动产品的不理解。一些设计师认为徐懋淳过分偏袒Meta所在的运动生活部门，而故意冷落专业体育类概念及都市生活类产品，一些极富创新性的想法因此被扼杀。2010年年末，李宁篮球主设计师曾提出“肌肉”概念——研究人体肌肉纤维和每个运动部位的肌肉功能，并将其赋予李宁新产品功能和形象，这一创意方案被否决，而耐克之后曾推出紧绷、强调肌肉支撑的Nke Pro贴身运动服，大受好评。此外，被否决的产品创意还有“潜能”、“暗能”等。

身居高位的徐懋淳越来越失去设计师们的信任，在后者看来，其对李宁品牌的DNA理解肤浅，且个人好恶过于明显。在2010年的一次Kick Off会议上，徐懋淳发现以往篮球系列中他所喜爱也最为常见的蓝色产品消失了，取而代之的是深咖啡色，因此大为光火。他质问篮球主设计师原因，后者解释说咖啡色产品源于在洛杉矶采访NBA球星巴朗·戴维斯的结果，这是戴维斯所偏好的特殊颜色，可能极富市场卖点，徐懋淳对此并不认可，他反驳其颜色太老，这一说法随即遭到诸多设计师的围攻。

冲突仍在发酵。此后不久，在一次设计系统的全体会议上，一位ZIBA项目的参与者、李宁篮球运动主设计师在全体设计师面前当场嘲讽了徐懋淳，他挑衅式地讽刺说：“你满屋子的LV和爱马仕不都是咖啡色吗，你怎么不说它们颜色老呢？”此话一出，台下哄堂大笑。

内讧最终酿成大问题。一个危险的信号是自2010年起产品订货量开始下滑，由于一系列具有东方元素的创意产品接二连三遭否决，一些心怀不满的设计师开始离职。“我的工作已经被架空了，现在就好像温水煮青蛙一样，才能完全发挥不出来，也再不能带给公司任何利益了。”一名设计师在发给徐懋淳的辞职信中这样写道。

设计师们的抱怨在于流程。他们被剥夺了绘图的权利——创意总监的创意由专门的图案设计师绘图，然后交给设计师，设计师却无法通过细节图来控制设计方向。“这种挫折感在于你成为一个画图工具，什么也发挥不出来，感觉以前学的东西白学了。”一位设计师说。

新的设计流程规定配饰图案也由专人负责，徐懋淳专门从香港招募了数名图案师，但两者隔阂明显。“你给香港人一个方向，做出来的却根本不是你想要的东西。”知情者说。香港设计师喜众制作非常大且夸张的字母图案放于胸前，但李宁公司的设计师们却认为这很土。屡屡冲突之后，矛盾最终只能靠职位的高低化解——通常香港团队的职位与薪水均高于李宁公司的内地员工，他们是获胜者。于是，一个奇怪的现象出现了，即使内地设计师抱怨配图效果不好，但无权修改“走样”的产品，最终“走样”产品只能上柜，大多数时候，设计师只能选择沉默。

一位内地设计师曾将对每件衣服的细节修改意见发送给香港配图师，要求其修改。后者却勃然大怒地回复了一封长长的英文邮件并抄送给徐懋淳。在邮件中，配图师称自己拥有数十年的经验，设计师没有资格批评其作品，他坚称自己不会作任何修改。徐懋淳对此没有任何表态。

在李宁公司的设计师团队看来，这源于徐懋淳的过分偏袒——“一旦出问题，他会责备我们为什么会弄成这样，我们说图案师不按照既定方向来改，提了意见他们也不改，当然走样。但徐懋淳并不责备香港人，反而怪我们沟通不力。三番五次都这样，后来我们就没人提了。”一位离职的设计师说。

这种局面自2010年延续至今。知情者称，李宁公司的设计师在无法控制设计方向的情况下完成了8个季度的货品。市场红灯早已亮起，2011年年初举行的第二季度订货全额按零售价和批发价计算分别为年持平及下跌6%，第三季度则呈约15%的负增长。2011年，李宁公司的全年营业收入为89亿元，同比下降5.8%，净利润则同比下降65%，从11亿元降至不足4亿元。李宁公司在国内运动品牌的地位也被安踏公司赶上，后者的销售额也为89亿元，但赢利则超过了17亿元。

在业绩下降的情况下，2011年，李宁公司大批高管离职，继CMO方世伟之后，首席运营官郭建靳、乐逢事业啤总经理伍贤勇、政府及对外公共事务部总监张小岩、CPO徐懋淳纷纷离职。2012年7月5日，张志勇卸任公司CEO，多年来一直淡出公司具体业务的李宁回归并管理公司。

问题：

1.你觉得引发李宁公司产品设计部门内部冲突的主要原因是什么？

2.面对整个部门出现的问题，部门领导者应该承担哪些责任？

模块6.2：管理游戏

团队练习

步骤：(www.xing528.com)

1.考虑工作中或学校里的一个有冲突的情境。试着再现能抓住冲突核心的一部分谈话。

2.就这次冲突性的对话按照以下的格式做好笔记：

（1）背景。

（2）我的目的和目标。

（3）我的策略。

（4）我做的假设。

对话（下面再现对话的一部分，并试着将你真正所想的写在画线处）

我：______________________________________________________________________

其他人：__________________________________________________________________

我：______________________________________________________________________

其他人：__________________________________________________________________

3.将你的情况与小组中的其他成员分享，将对话读给他们听。这可能需要某人扮演“其他人”。

4.与小组讨论以下内容：

（1）你使用的解决冲突的方法（针锋相对、协作或逃避等）。

（2）冲突的导火线，即什么导致冲突以及为什么？

（3）你解决冲突的方式是否有效？

（4）其他处理问题的可能方式。

5.从小组中选择一个对话与整个班级共享。准备好你的分析和在上述情况下其他可能的方法和解决方案。

模块6.3：相关测验

1.我与同事一起讨论我遇到的问题，以显示我的意见的优越性。

2.我与同事共同协商，以找到一个折中方案。

3.我试图满足同事的期望。

4.我与同事一起研究问题，以找到一个双方都能接受的解决办法。

5.在任何问题上，我总坚持自己的看法。

6.我试图回避针锋相对，并把自己与同事之间的冲突藏在心里。

7.我总坚持自己对问题的解决方法。

8.我使用互相让步的方式获得折中解决的办法。

9.我与同事相互交换信息，共同解决问题。

10.对于我与同事之间的差异，我回避开放的讨论方式。

11.我会迁就于同事的希望和要求。

12.我试图把我们关注的所有问题公开化，以便找到最佳解决方法。

13.为了打破谈判僵局，我倾向于采用中庸之道。

14.我常常赞同同事的意见。

15.为了避免对方的激烈情绪反应，我试图把自己与同事之间的不一致意见藏在心里。